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总结报告

招聘管理流程及方法

2016-09-12 发布人:jiali

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 招聘管理流程及方法

招聘管理流程清单
序号管控点制度流程名称表单模板名称责任人
1确定招聘需求招聘流程图年度招聘计划经理
2确定招聘形式职位申请表经理
3确定招聘小组 面试指引经理
4简历筛选 面试邀请函专员
5初试面试流程图应聘信息登记表专员
6复试录用通知单经理
7录用暂不录用通知单经理
8招聘效果评估  经理

  1. 目的

  为满足公司持续、快速发展的需要,规范员工招聘管理流程,健全人才选用机制,特制定本制度。

  2. 适用范围

  本制度适用于公司员工的招聘工作。

  3. 招聘原则

  公司招聘坚持“公开招聘、平等竞争、择优录用、先内部提拔后外部招聘”的原则。

  4. 招聘职责

  4.1.人资行政部职责

  4.1.1. 人资行政部负责制订、完善公司招聘管理制度,规范招聘流程,指导、协助各用人部门落实招聘计划,确定并控制公司年度增员总数,具体职责如下:

  4.1.1.1. 根据总体规划,审核并确定用人部门上报的年度招聘计划,督促并协助各部门实施年度招聘计划;

  4.1.1.2. 组织策划社会人才、应届毕业生的招聘活动,指导与落实用人部门开展招聘工作;

  4.1.1.3. 负责搜集与发布公司招聘信息,为用人部门推荐合适人选,提高应聘的利用率及招聘效率;

  4.1.1.4. 根据公司经营及管理需要,合理进行员工内部配置,组织公司内部员工竞聘活动,促进员工在公司内部的合理流动;

  4.1.1.5. 分析各岗位职责及任职资格,协助用人部门制订并完善岗位说明书。

  4.2.用人部门职责

  4.1.2. 各用人部门负责人对本部门招聘工作负有重要责任,具体职责如下:

  4.1.2.1. 制定本部门年度招聘计划,提出人力需求申请,指导并督促本部门招聘计划的完成;

  4.1.2.2. 做好本部门岗位职责和任职资格的分析整理,与人资行政部共同完善岗位说明书;

  4.1.2.3. 参与应聘候选人关于专业技术水平的初试及复试;

  4.1.2.4. 负责新员工试用期内工作技能辅导、新员工转正考核及转正面谈。

  5. 招聘费用预算

  公司年度招聘费用,由人资行政部统一进行预算、支配、管理和控制。

  6. 招聘对象条件

  6.1. 公司聘用员工一般须满足下述条件:

  6.1.1. 公司专员级(含)以上员工须满足大专以上学历,一般员工级员工须满足中专同等学历;

  6.1.2. 符合法定用工年龄18周岁以上,退休年龄(男60岁,女50岁)以下员工;

  6.1.3. 遵守国家相关法律法规,无不良行为记录,能独立承担相关法律责任的。

  6.2. 以下人员不在公司聘用范围之内:

  6.2.1. 因严重违反公司规章制度曾经被公司辞退、劝退的员工;

  6.2.2. 正在怀孕期的女性员工;

  6.2.3. 受聘于其他工作单位,尚未解除劳动关系的;

  6.2.4. 在学历、经历、职称、参加工作时间、婚姻状况、原工作单位等方面有隐瞒、欺骗行为的;

  6.2.5. 国家有关部门规定必须持证上岗的岗位(如:会计),没有获得有关资格证的;

  6.2.6. 多次(三次以上)与用人单位发生劳动仲裁的;

  6.2.7. 有犯罪记录的。

  7. 招聘流程

  7.1. 招聘流程主要包括:确定招聘需求、确定招聘形式、选择招聘渠道、人员甄选、人员报到、招聘效果评估六个环节。

  7.2. 确定招聘需求

  7.2.1. 各部门根据本年度工作发展状况和公司下一年度的整体业务计划,拟定年度人力资源需求计划,填写《年度招聘计划表》(详见附件十),于每年年底(12月)报人资行政部,由人资行政部制定招聘计划方案及费用预算,报公司总裁审批。

  7.2.2. 公司各部门因职位扩编,储备人才、人员调动、人员离职或其它原因造成岗位人员临时空缺的,由用人部门填写《人员需求申请表》(详见附件七),报分管总监审批后,交由人资行政部实施招聘,具体审批权限如下:

需求类型

提出

审核

批准

扩大编制类

分管总监

人资行政部

公司总裁

人才储备类

分管总监

人资行政部

人资行政部

离职补充类

部门经理

分管总监

人资行政部

  7.2.3. 因职位扩编、储备人才、人员调动、人员离职或其它原因造成岗位人员临时空缺的,由部门经理填写《人员需求申请表》(详见附件七),具体审批权限如下:

级别

需求类型

是否呈上审批

呈报层级

经理级(含)以上

所有

公司总裁

一般员工和专员级

编制内

人资行政部

编制外

分管总监

  7.2.4. 招聘实施权限

  公司总监(含)级以下所有岗位由人资行政部负责实施招聘。

  7.3. 确定招聘形式

  7.3.1. 内部竞聘

  7.3.1.1. 出现职位空缺时,公司原则上,应首先考虑在公司内部组织内部竞聘。

  7.3.1.2. 内部竞聘,遵循“公平、公开”原则,即招聘职位、职责、任职要求等内容公开,操作流程、面试甄选标准公开。员工可向人资行政部自荐或由部门负责人推荐参加公司内部竞聘活动。

  7.3.1.3. 公司的竞聘活动由人资行政部负责组织实施,竞聘相关执行细节见每次竞聘活动通知。

  7.3.2. 外部招聘

  7.3.2.1. 在内部竞聘不能满足公司人力资源需求的情况下或公司内部暂时不具备相关工作技能及任职资格的候选人时,公司采用外部招聘。

  7.3.2.2. 外部招聘渠道包括:

  7.3.2.2.1. 内部推荐

  7.3.2.2.1.1. 内部人才推荐指由内部员工向公司推荐人才的一种招聘形式,属于外部招聘的一种方式,不同于内部提拔和内部竟聘。

  7.3.2.2.1.2.为满足公司人员岗位需求,倡导全体员工积极参与公司管理,帮助公司及时引进优秀人才,同时拓宽公司人才招聘渠道,从而提高招聘工作效率和质量。

  7.3.2.2.2. 网络招聘

  7.3.2.2.2.1公司日常招聘以“网络招聘”为主要渠道,选用在广州及辐射广州周边、珠三角等最具影响的1-3个招聘网站刊登招聘信息,如:卓博人才网、前程无忧、智联招聘等。

  7.3.2.2.3. 现场招聘会

  7.3.2.2.3.1在遇到需求职位多,需求人数多,时间紧等情况,可根据招聘岗位性质、招聘候选人要求等实际情况,选择参加广州大型或专场现场招聘会。

  7.3.2.2.4. 校园招聘

  7.3.2.3. 对于公司比较初级或作为长期人才储备的岗位,可与东莞本地及广东省内大专/本科院校合作,吸纳优秀的大学应届毕业生。

  7.3.2.3.1. 猎头

  7.3.2.2.3.1对于行业一些中高端技术、核心管理人才的引进,经公司领导同意后,可采用猎头方式猎取。

  7.3.2.3.2. 其他渠道

  7.3.2.3.2.1如报纸/杂志招聘、电视、微博/微信招聘、朋友圈、同行推荐等。

  7.4. 招聘甄选

  7.4.1. 招聘甄选小组

  7.4.1.1. 招聘甄选小组由人资行政部、用人部门,公司领导组成,各成员视情况在招聘的各个环节履行各自职责。

  7.4.2. 简历筛选

  7.4.2.1. 人资行政部招聘岗负责收集应聘者的求职简历。

  7.4.2.2. 招聘岗收到应聘简历,根据聘任要求及岗位说明书进行初步筛选,对符合基本条件的候选人,由招聘岗成员通过“电话、邮件、短信”方式对应聘者发出《面试邀请函》(详见附件四),并告知应聘者具体面试时间、地点及相关应聘注意事项。

  7.4.3. 初试

  7.4.3.1. 初试主要由人资行政部招聘岗主导,如需用人部门参与的,招聘岗负责提前通知用人部门面试官做好相关初试准备。初试的主要内容为,了解应聘者“求职动机、职业道德、家庭背景、学历背景、工作经历”等基本信息。

  7.4.3.2. 初试结果分为四种:可试用、可复试、可作储备、不予考虑。

  7.4.3.2.1. 可试用:表示应聘者通过初/复试且各方面条件较符合职位要求。

  7.4.3.2.2. 可复试:表示应聘者基本通过初试,各方面条件基本符合职位。

  7.4.3.2.3. 可作储备:表示应聘者勉强符合职位要求,可作复试的后备人选。

  7.4.3.2.4. 不予考虑:表示应聘者不符合职位要求,予以放弃。

  7.4.3.2.5. 初试结果为“可试用、可复试”的应聘者,推荐复试;初试结果为“可作储备”的应聘者资料,放入公司人才信息库;初试结果为不予考虑的,委婉拒绝,结束初试。

  7.4.4. 复试

  7.4.4.1. 复试分为“一轮复试”和“二轮复试”。

  7.4.4.2. 一轮复试由人资行政部负责人、用人部门负责人主导,审查应聘者是否具备胜任应聘岗位要求及职责。一轮复试的主要内容为,考核应聘者的“专业知识、专业能力、必备技能”等。经理级(含)以上岗位员工复试成功后,推荐至公司领导进行二轮复试。

  7.4.4.3. 二轮复试由公司领导主导,复试的主要对象为对外招聘的经理级(含)以上岗位员工,二轮复试的主要内容为,审核应聘者的任职资格及与公司办事风格、企业文化的吻合度。总监级(含)以上岗位员工,推荐至公司总裁复试,由公司总裁作最后录用决定(具体权限详见7.5条款内容)。

  7.4.4.4. 两轮复试时间安排,根据实际情况而定,经理级(含)以下员工复试周期一般最迟不得超过一星期;总监级(含)以上员工复试周期视具体情况而定。

  7.4.4.5. 复试结果分为三种:可试用、可作储备、不予考虑。

  7.4.4.5.1. 可试用:表示应聘者通过初试(或一轮复试)且各方面条件较符合职位要求;

  7.4.4.5.2. 可作储备:表示应聘者勉强符合职位要求,可作后备人选;

  7.4.4.5.3. 不予考虑:表示应聘者不符合职位要求,不作考虑;

  7.4.4.6. 复试结果为“可试用”的,由人资行政部薪酬组成员确定薪酬标准后,报公司领导审批(具体权限详见7.5条款内容),转由招聘岗成员发送《录用通知》(详见附件五);复试结果为“可作储备”及二轮复试未通过的候选人资料,放入公司人才信息库,并作重点标注后期重点跟进,由招聘岗成员对其发送《暂不录用通知书》(详见附件六);复试结果为“不予考虑”的,由招聘岗成员负责通知其复试结果。

  7.4.5. 录用

  7.4.5.1. 对于复试合格的经理级以下应聘候选人,由人资行政部招聘岗成员以电话或邮件形式发《录用通知书》。

  7.4.5.2. 对于复试合格的经理级(含)以上及认为有必要的特殊工种应聘候选人,由人资行政部招聘岗就应聘人员的经历、背景及前单位工作表现(至少前三家单位)进行背景调查,背景调查合格后方可录用。

  7.4.5.3. 经批准录用的人员,须提供相关入职资料按公司规定的时间至人资行政部报到, 办理入职手续(具体见入职相关规定)。

  7.4.5.4. 人资行政部招聘岗确定录用人员报到时间后,应及时通知人资行政部行政岗成员及用人部门,做好新员工入职前的准备工作。

  7.5. 面试和录用权限如下表:

级别

初试

复试(一轮)

复试(二轮)

录用

总监级(含)以上

人资行政部负责人

直接上司

公司总裁

公司总裁

经理级

人资行政部负责人

直接上司

分管领导/行政总监

公司总裁

一般员工、专员级

招聘专员

直接上司

/

分管领导

  8. 招聘效果评估

  8.1.1. 招聘评估一般每月一次,由人资行政部(负责人)与用人部门共同进行。

  8.1.2. 用人部门主要从以下方面进行评估,招聘及时性,即人员到位是否及时。招聘有效性,即提供人选的适岗程度(工作态度、技巧、能力等)。

  8.1.3. 人资行政部对招聘流程的每个环节进行跟踪,以检查招聘效果,具体从以下方面进行评估:

  8.1.3.1. 招聘周期:从提出招聘需求到人员实际到岗之间的时间;

  8.1.3.2. 应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%;

  8.1.3.3. 录用比=录用人数/应聘人数×100%;

  8.1.3.4. 招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%;

  8.1.3.5. 招聘到岗率=实际招聘人数/计划招聘人数×100%;

  8.1.3.6. 试用期适岗率=试用期转正人数/实际到岗人数×100%;

  8.1.3.7. 人均招聘成本:招聘一个岗位所发生的招聘费用。

  9. 招聘信息库管理

  9.1. 招聘信息库包括:面试题库、笔试题库、人才信息库等,由人资行政部招聘岗负责建立并维护。

  9.2. 面试题库:由人资行政部招聘岗负责各类面试题库的收集及整理,并定期对招聘甄选小组成员组织相关人才测评方法、面试方法与提问技巧、面试规范等方面培训。

  9.3. 笔试题库:由人资行政部招聘岗与用人部门根据岗位实际需要,就相关岗位应聘者性格、智力、专业技能等方面,共同拟定相关测评试题。

  9.4. 人才信息库:为满足公司未来的招聘需求,集中对相关专业人才信息进行管理,由人资行政部招聘岗负责建立专业人才群、朋友圈等联系渠道,与其保持动态的通和联系。

  [知识拓展]

  招聘问题

  对症才能下药——招聘渠道要精选

  A公司人力资源经理李先生近来一直都困惑不已,每次从人才市场出来后,李先生都有一股沮丧的感觉,一方面是出口部总监急着要“外贸经理”人选,另一方面是李先生每次去人才市场都无功而返。这种尴尬的困境,想必很多人力资源从业者都不陌生,因为在企业的招聘实践中,发生这种情形的频率太高了,其一方面严重地影响了企业的招聘效率和招聘质量,另一方面也加大了企业招聘的隐性成本和显性成本。

  那么出现这样的问题,企业应该如何解决呢?从源头上讲,此问题解决方案的关键还是在于招聘渠道的精选。这就正如医学意义上的“对症下药”的道理一样,正所谓对症才能下药,企业在布局招聘流程时,首先需要想到的是“我需要什么样的人”,第二则是“怎样去找到这样的人”。怎样找到这样的人呢?这就需要做好招聘渠道的特性与招聘岗位特性的结合。第一要清晰招聘岗位的特性,不仅要明白“我需要什么样的人”,还要熟知“这些人”的岗位层次、岗位重要程度、所属类别、招募的紧急程度、薪酬区间、市场供求状况、活动频繁区域等;第二要分析各招聘渠道的优点和缺点,如网络招聘有哪些优点和缺点?现场招聘的优点在哪里、缺点在哪里?猎头招聘的优点和缺点是什么?员工推荐的优点和缺点又是什么?只有将各种招聘渠道的优点和缺点了然于胸,才能做到科学选择;第三,就是做好结合工作。拿案例中的“外贸经理”为例,该公司以国外出口业务为主,“外贸经理”职位属于公司重要岗位,招募紧急,合适人选在市场上呈现供不应求状态,这是该职位的关键“特性”,那么根据这些特性,我们就可以将招聘渠道锁定在猎头招聘。因为猎头招聘具有效率高、人员质量有保证的“特性”。同理,具体到其他职位也是如此,关键是要把握好“知症”与“下药”的关系,力争达到“岗位”特性与“渠道”特性最优组合的目标。

  重点就要突出——信息发布要讲技巧

  常常“逛”人才市场的人,也许都会有这样一个印象:所有招聘海报的格式几乎都是一样的,而且各个招聘职位的排版也几乎没有什么差异。这其实就在某种程度上说明了招聘信息发布工作没有得到重视。那么企业应该怎样重视信息发布工作呢?具体来讲,在选择了合适的招聘渠道后,企业在信息发布方面要做好两点工作:第一,要明确招聘重点。在将招聘信息对外发布时,企业需要根据不同职位人员需求的轻重缓急来确定每次招聘活动的重点,从而为招聘活动确定一个核心;第二,重点职位要突出显示。一般来讲,企业发布招聘信息的第一层次目的就是吸引求职者眼球,那怎样才能吸引求职者眼球呢?那就是突出显示,在确定了整个招聘活动的重点和核心职位后,企业就需要在排版上对这些职位信息进行突出显示,如放大职位需求信息、加“急聘”二字等,总之,要使这些职位信息能够达到突出、个性、差异的效果。当然,仅做这些还是不够的,企业还需要选择合适的人才服务机构,合适的招聘展位,这些都是招聘信息大范围传播的关键要素。

  谁也不愿意等待——等待地点要费心

  谁愿意等待?谁也不愿意等待,但在招聘实践中,等待是不可避免的,这样就需要招聘者在等待地点上花费一番功夫。一是等待地点的选择。有的企业可能会安排在前台,有的企业可能安排在部门会议室,有的企业可能安排在培训室,不管选择哪里作为等待地点,企业始终要把握两个原则:其一,不能将等待地点安排在人员来往较为频繁之处,如前台就不是一个合适之处;其二,要能够彰显出企业“尊重人才”的氛围,地点的选择直接影射着企业的用人理念,如果企业要营造一种“尊重人才”的氛围,则就需要在地点上进行慎重选择。二是等待地点的设置。其实任何人员都可能是企业的“服务对象”,通过等待地点的合理设置不仅有利于提升企业的服务形象,企业文化的对外传播,而且也有利于增强企业的人才吸引力,当然也可以有效缓解面试者焦灼等待的情绪。对此企业就可以尝试在等待地点上摆放公司的一些文化宣传手册、企业发展史、外界宣传和评价等,以便于在构建优良企业形象,缓解等待情绪的同时,增强企业的人才吸引力。


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