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总结报告

职业测试和人才选拔

2016-09-10 发布人:jiali

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 职业测试和人才选拔

  偏见、臆断是人类与生俱来的弱点,招聘者难免出现错拒良才或误纳庸人的错误。那么,有没有什么解决方案,可以帮助人力资源经理进一步降低主观性呢?

  不少企业的人力资源管理者常常碰到这样的困惑:应聘者在面试时给自己留下不错的印象,真正到了工作中表现却不尽人意。为了更多地了解面试中尚不确定的因素,进一步地降低招聘者的主观性,越来越多的人力资源经理寄希望于职业测试。

  然而,企业对职业测试的认识,依然存在着误区。不少企业希望从测试结果中得到应聘者的职业稳定性,预知应聘者将来会不会在短期内跳槽;也有人认为,职业测试如星座运辰,有可能预示命运的起落……事实上,职业测试更象一部照相机,写照每个人自身各方面的特点,帮助企业预测应聘者的潜质和将来的工作业绩。

  人力资源管理者如何让这照相机"真实反映"被摄者"的情况呢?

  解剖职业测试

  职业测试包括素质测试和个性测试,基本可以用于两方面:过滤与选拔,区分不同职业倾向。简单起见,我们不妨把它们称为:"筛选功能"和"职业倾向功能”,两者的区别是:"筛选"有胜出和淘汰之分;而"个性/职业倾向"目的是为人们作一个职业方向的定位,不存在是否测试通过的问题。

  用于人员选拔的筛选测试

  筛选测试是辅助人力资源部门进行外部招聘、内部提拔、换岗等人事管理工作的一种有效工具。无论是一般工人、销售人员、技术人员,还是高级管理者……几乎所有职位都有与之相应的职业筛选测试,客观地评估应聘者与其他人相比,是否更适合或者更不适合某一个岗位。在实际应用中,筛选测试的有效性被不断地验证。它的主要优势和功能体现在:对大量应聘者进行初步筛选;对员工的最终取舍起到辅助作用,客观地评份应聘者,修正招聘者在面试中的主观评价可能出现的偏差。

  正规的筛选测试有其科学规范的程序。以欧洲著名的培训公司企顾司集团为例,其筛选测试就由招聘专员根据客户公司提供的岗位描述,选择一组素质测试,评估应聘者各方面的职业素质,比如:解决问题的灵活性、逻辑思维能力、观察力等等。 在测试之后,会提供一份评估报告,将参加测试者的成绩与常模相比较,(常模即与被测人有相同背景的人群),将其职业素质在同类人群中做一个定位,为企业在进行最后的综合面试时,作为一个客观的结果参考。

  职位提升和换岗事实上是一种特殊的招聘形式一一内部招聘。就是说,员工目前的工作经验及业绩,为人事决定提供了部分事实参照。然而,这不能完全证明他/她具有更高层次管理或胜任其它部门工作的潜力。这时,职业测试可以在这方面辅助人力资源部门确认合适的选拔对象。

  用于人职匹配的职业倾向测试

  除了人员选拔以外,人力资源管理更重视"人职匹配”,使企业员工尽可能地发挥他们的潜力。另一类型测试就能够成为这方面有力的工具,这就是测试的"个性职业倾向”功能。 企顾司提供的销售倾向测试(IPVTM)就是一份功能性的个性测试,它的目标;是了解被测人是否适合从事销售这一职业,同时,也分析他/她可能适合哪种市场开拓环境:是稳定现有市场,维护客户关系;还是开拓新市场?

  一家知名的美国机械制造公司准备建立一个新的办事处。公司决定从现有的几小销售经理中选派一位,担任办事处经理。经过业绩考核、面试评估等多轮筛选,三位候选人入圈。他们的的表现都各有胜人之处,那么到底谁去合适呢?总经理和副总经理也各持己见,这让人力资源经理伤透了脑筋,最后决定用职业测试作为最终的决定标准。 除了一组素质测试以外,企顾司还选定了销售倾向测试。 测试报告显示三个候选人都具存销售方面的个性倾向,不同的是,有的倾向于在 比较成熟的市场环境中施展才干,有的则能够扮演好开荒者的角色。问题终于迎刃而解。

  职业测试曰益完善,各种类型的测试被不断地开发出来,以满足企业人员管理的多种需求。但是,值得重视的是,由于职业测试自身特殊的保密性和科学性,不是任何人都适合做分析测试。同时,被测者的心理状态也在影响测试的准确性。

  这就给人力资源经理提出一个问题,如何保证被测者以最佳状态配合你的测试呢?

  洞悉应聘者心理

  测试之前的紧张是几乎所有人都会遇到的情况,尤其当应试者想到这些职业测试将与公司录用息息相关时。只是,每个人反应的激烈程度有所不同。

  同一个人若以不同的紧张状态进入测试,获得的成绩高低也会不同。心理学家就这方面做了大量的实验研究,发现正常警醒状态下进入测试获得的成绩最高;毫不在意与过分焦虑都会使得水平不能正常发挥。 焦虑通常表现为担心、情绪低落,思想缠绕于将要面对的测试,更有甚者会手心出汗、手发抖。焦虑会导致慌乱、思维的无序和不深入。这样的状态怎么可能很好地通过测试,人力资源经理又如何得到受测者的真实状态呢?

  作为招聘者,你有责任帮助应聘者以良好的状态进入测试

  测试前的准备:

  1、首先,可以向测试者告知测试的内容和形式,以及是否需要携带纸笔、手表或其他东西等细节问题,帮助他有些心理准备。

  2、提醒被测者把注意力与将要进行的测试分开。因为,职业素质测试一般与专业技能无关,也无从下手准备。只要按照平时的生活,保持轻松的心境。而真正进入测试环境时,大脑自然会活跃和兴奋起来一一这是人的本能反应。

  3、看到不太自然或过于紧张的被测者,建议他试着放松一下:做一些简单的放松动作一一比如,闭上眼睛,全身放松地坐在座位上,慢慢地做深呼吸,试想大海平静的景象。

  4、测试环境的安排务求舒适、安静。如果感到房间内的空调温度太高、光线太暗,或者有嘈杂声,在诸如此类情况下,可以稍作调节。

  5、主动告知被测者,如有以下情况,可暂时不参加测试,选择改期:近期内,工作或家庭中有比较大的事件发生,给情绪带来冲击;头疼,感冒,身体不适;最近一段时间工作压力太大,感觉疲劳。

  你可以以口头和书面形式帮助受测者明了以下问题:

  1、明确规则和要求。这是最关键的一点。职业测试往往是在严谨的规则下解题的,尤其是素质测试(即能力测试)。通读测试说明,听清主持测试者的口头指示。

  2、不要羞于提问。一般来说,在测试正式开始前,招聘方要预留一段时间给应聘者提问。这段时间应该充分利用。可以设想在答题中可能遇到的特殊情况,询问测试主持者相应的解决方式。

  3、控制好时间。能力测试都有严格的时间限制,要求答题者在规定时间内尽可能多和准确地完成。因此,必须在平时培养自己良好的时间观念。

  4、忌三心二意。不要在测试进行过程中,想一些与此无关的事,例如接下来的人事面试、英文测试等等。

  一旦应聘者在以上几方面都配合得很好,职业测试的准确性和参考价值会大大提高,为公司的招聘、换岗、员工提拔以及个人的职业咨询提供有力参照。同时,招聘者要注意将职业测试结果与面试、工作背景调查等其他筛选方式结合运用,真正做到尽纳良才。

  [知识拓展]

  关键素质在招聘选拔中的运用

  在企业的人力资源管理活动之中,选人是第一关,选择合适的员工也是做好企业工作的前提和基础。以前听朋友问过我这样一句话,你是想找一个松鼠式的员工叫他上树,还是找一只火鸡式的员工叫他上树,我说当然是找一只松鼠式的员工了,他说这就对了,找合适的人安排合适的位置才是最有效的人力资源配置方式。

  遵循这个理念,我在实践中给我触动最大的就是有一次公司招聘一名保洁员的事例,在正式阐述我的有关主题之前,我想有必要引起这个例子,引发各位的一些思考。

  公司要招一名保洁员,可能保洁员这个职位在很多朋友眼中认为是很低级的岗位,但是你也要知道,试想如果没有这个岗位,整个公司的卫生会一塌糊涂,结果不言而知,所以说在一个公司当中任何岗位都是有它的价值的,我也很认真地对待这件事。

  等招聘信息一发出,没等应征者上门,自己公司员工自个儿有人搞内部举荐了,我那时对那个内部举荐的人比较信赖,心想既然内部员工推荐的应该没什么问题,加之那时用人确实很急,就仓促叫被举荐的人上班了。

  可不知,那个新上岗的保洁员第一天上班就找到我,我以前为说要怎么布置工作的事,心里还暗喜,这个新员工工作热情度瞒高的。但其结果我大失所望,原来她是要待遇来了,说工资太低。我心里就奇怪了,怎么没正式开始工作向我要待遇来了,还真是没见过几个这样的员工,那(http://hr.yjbys.com/)时心里想,这人思想存在问题,最起码的工作意愿都没有,以后让她工作可就麻烦了。所以立刻赶紧在外招人了,当做我是暗地里进行的。果然不出我所料,在招新接替人期间,被举荐来的员工做事效率其低,打扫一天都没完成所规定要完成的清洁量,而且打扫的地方依然是那么脏,马虎了事,还总和其他同事抱怨事多钱少。我不理会,只管招到人接替她,过了三天后,合适人定来了,接替了她,现在的这个清洁员不用吩咐,不用提醒,自动自发地做事,而且做得很到位。

  前后两次用人,结果相差如此之大,我想主要还是素质结构存在问题与否。一定要找到合适的人做合适的事,否则是事倍功半。那如何找到合适的人呢?关键要明白这个岗位上的员工所必需的关键素质有哪些,素质找对了,人也就找对了。

  那么各位在想,员工因岗位不同,素质要求和层次肯定不同。比如说一名技术工程师和研发经理的素质层次要求不同,但要注意,决定一个人是否能胜任其中哪个岗位,最重要的是要分析这个员工是否具备关键岗位素质。

  我们说所谓的关键岗位素质不是指岗位上所要求的所有任职要求,而是单纯指的是素质方面的要求,也不是所有的素质要求,而是对绩效起关键性的素质要求。比如刚才招聘保洁员这个例子,保洁员的关键素质要求是能自动自发地做事,有效率,有责任感,能够很敬业地对自己的岗位负责,对自己的任务负责。

  同时我们要明确关键素质要求不同于知识和技能,知识和技能就如同冰上的一角,所起的作用只占整个人综合绩效的20%,而真正对员工绩效产生80%作用的是冰山的底下那部分,即关键素质,包括人的价值观,自我概念,自我认知,影响力,意愿性等要素。

  我们说是为了招聘运用关键素质的那部分,但我们不是要大规模地建立和描述员工整体素质模型,那样的话所需的时间较长,而且工作量很在,是一个比较专业而且系统的工作,我们在这里只是按照岗位的规定描述员工关键素质就可以了,是以具体岗位为核心的一种操作理念,既简单又实用。

  关键素质既然是属于影响绩效结果最关键的那部分,那我们确认关键素质可以从以下渠道途径加以识别和确认:

  1. 标杆企业

  这类企业往往是行业内的顶尖企业,无论在知名度,还是内部运营管理水平,是居于行业内领先水平。所以以这类企业的内部员工素质要求和任职资格水平作为标杆,是一种比较理性的行为。一方面适应度强,因为是同行业,第二,对现企业员工的素质能力要求提高了一个档次,有利于人力资源综合素质的提升。

  2.内部绩优员工

  我们说,员工在同样在一个公司内,并且是在同一部门,从事同一职位的工作,但为什么在绩效周期下来,业绩优秀者与业绩低下者相差如此之大呢?这就涉及了一个对绩效产生关键影响的素质要素的差别所导致的。我们在寻找识别本企业员工绩效关键素质时,可采用访谈法,行为观察法,问卷法,关键事件记录法和横向比较法等方式来采集有关优秀员工影响其绩效的关键素质要素的信息,然后经过综合,整理和分析,得出该岗位的关键素质要素。

  3.岗位说明书

  我们说,公司的岗位说明书是针对具体组织结构中的岗位而设定的,虽然不直接指向人,但是作为在招聘具体员工担任岗位时,我们还要考虑岗位说明书上的岗位职责和任职资格等内容,因为毕竟我们招聘的人是安排至具体的岗位上来的,作为招聘的人员最基本是要了解和明白这个“位”的具体要求是什么,在了解之后才找合适的人来“安其位”,最终达到“安人”的目的。

  4.专家组讨论

  这里所谓的专家是不仅仅是指公司外部的专家,也指企业内部的高层主管和基层骨干成员。这种方法我们也叫做德尔菲专家讨论法,这种方法程序相对比较复杂,而且在达成统一意见上存在时间成本,但是专业显性好,达成的关键素质要素相对来说要精确一些。

  在我们建立起所有岗位的关键素质库后,我们现在就可以利用岗位的关键素质要素来进行员工的招聘工作。在招聘中,当然我们要利用辅之以其它方法和招聘工具,比如测评,情境面试法等来进行招聘工作,这样的话,效果会更佳。


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