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总结报告

优质与高效的人才招聘选拔服务中的“引爆点”

2016-09-10 发布人:jiali

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 优质与高效的人才招聘选拔服务中的“引爆点”

  优势识用观点:以优秀的高潜力人才为导向提供全流程的人才招聘选拔服务才是最优质、有效率的。

  为用户与人才创造价值是商业的本质

  如何提升我们的人才招聘与选拔工作的效率与质量?有兴趣的同行朋友们不妨读一读马尔科姆·格拉德威尔的《引爆点》。

  曾经有个朋友问我猎头服务会不会替代?其实这不是一个很好的问题,因为优质、有效的人才招聘与选拔服务对于任何一家企业都是有价值的工作,当然是不可替代的; 但不是所有的猎头服务都可以称之为优质、有效的人才招聘与选拔服务。

  最近苏宁和阿里的联盟轰动了整个朋友圈,事实上苏宁这几年的战略转型是对、还是错,可能现在去分析与争论都太早了,商业社会,只能以成败论英雄。

  优势识用最近也一直在研究快耐消品的零售趋势,发现了有两种业务战略转型的趋势:一种是做线上线下的O2O一体化运营的组织能力,结合线下的零售门店、物流配送、售后等价值链环节的既有优势,同时积极发育线上的电商交易平台,做到线上交易、线下体验、配送与售后;一种是互联网+的方式,强化产供销价值链一体化的组织能力,通过整合零售环节的大数据、用户,积极细分用户需求、做定制化产品设计、以及围绕用户做全面的解决方案设计的能力。

  从目前快耐消费品零售行业的业绩报告来看,后一种组织能力发展的企业财报会更好看些。事实上,在马尔科姆·格拉德威尔的《引爆点》一书中也讲了一个类似的商业案例:

  云中漫步品牌(AIRWALK,美国著名滑板品牌)兴起与没落的主要原因,兴起的原因是因为用户导向,注重用户的细分,对种子用户、跟随类用户、落后型的用户需求分类辅以不同的产品设计与渠道流通;没落的原因则是抛弃了用户。

  所以,企业转型成功与关键是有一个标准来判定的,就是您是在进一步创造用户价值,还是在远离为用户创造价值,两种不同的做法,会反应在最终的商业结果里面——即企业的财务报表里头。

  以高潜力人才为导向才是人才招聘选拔服务的根本

  同样的道理,评价我们的人才招聘选拔服务是否优质、有效率,也一定遵循这样的准则:您是以优秀人才为导向,还是以大众的人才为导向,还是以个人的喜好为导向?不同的导向已经决定您的人才招聘选拔服务的质量与效率啦。

  在人才市场里,优秀的人才是稀缺的,能够持续保持高绩效的高潜力人才更是稀缺的。只要您能黏住这些优秀的高潜力人才,那么肯定能够卖个好价钱。

  那么,怎么把以优秀的高潜力人才导向的准则融入到我们日常的人才招聘选拔服务中去呢?

  答案就是:要有实证研究的工作方法与态度。

  实证性研究是通过对研究对象大量的观察、实验和调查,获取客观材料,从个别到一般,归纳出事物的本质属性和发展规律的一种研究方法。

  落实到人才招聘选拔服务中就是:

  (1)用实证研究的精神持续改进我们的人才搜寻方法;

  (2)用实证研究的精神持续改进我们的人才吸引的方法;

  (3)用实证研究的精神持续改进我们人才评估的方法。

  如何快速有效的搜寻目标人才

  优秀的人才一般不会主动把简历挂在求职网站上,即使挂上去了,暴露的时间也很短,只有短短的7-8天就会被企业重新网罗。

  因此,积累出有效的人才搜寻的流程、方法就变得更重要啦。

  首先,您的清楚企业客户需要的人才会存在于哪些关联行业、目标企业,您目前是否能够获得进一步了解这些行业人才结构、目标企业人才结构的内行人员、联系人员,甚至是协助您引荐企业所需要的人才的推销人员。我相信如果您有统计的话,找到一个行业人脉资源丰富的内行、与找到一个交际广泛的联系人员、与找到一个普通内线来进行人才搜寻,这结果肯定会差距很大。

  其次,您得对目标人才进行分类,知道什么样的人才会出现在什么样的线上线下的环境里。比如IT互联网行业的高管人选,一般都会在微博上出现;外企人才或从事海外业务的人才一般都在LinkedIn上出现;

  另外,您还得知道什么样的搜寻方式更能满足企业客户的用人需求、或者什么样的搜寻方式更能找到目标人才:

  如果您能找到一些目标企业的通讯录,那么如何快速确认这份年代久远的通讯录上不同的目标人才的现状,是电话CC拜访,还是寻找内线,还是短信与微信拜访,不同的方式,效率和结果都不一样。

  您是先搜寻本区域的标杆企业的优秀高管人选,还是先搜寻同行业的标杆企业的优秀高管人选,这个检验标准是企业客户的用人需求来判定的。

  又比如您在LinkedIn上是先搜寻目标企业的高管中文姓名或是英文姓名,再通过目标企业的高管的二度人才去搜寻更大范围的目标人才;还是先在LinkedIn搜寻同行业不同知名企业的登录用户人才姓名,继而锁定企业客户所需的目标人才。

  我相信,如果您每类岗位多搜寻几次,多总结下不同搜寻方式的搜寻结果,就很容易归纳出每类岗位对应的、有效率的搜寻流程与方法啦。

  如何有效的做好目标人才的吸引沟通

  锁定了目标人才以后,接下来就进入到人才的吸引沟通环节,每次电话拜访人才,您先说什么,后说什么,再说什么,我相信拥有实证精神的招聘顾问会敏锐的感觉到这种不同沟通内容策划设计所带来的不同效果。

  急于推荐企业客户岗位的招聘顾问往往会发现效果很差;以人才为导向的沟通内容设计反而效果最佳,介绍自己,呈现自己在面向人才行业、职位引荐的价值优势,获得对方初步的沟通意愿;介绍目前正在合作客户有意识的业务战略,会激发目标人选对这个企业了解的兴趣;呈现空缺岗位工作价值与人才吸引的优势,会进一步推动人才接触这个机会;了解人才的职业经历和能力优势、职业需求,会进一步推动引荐工作的进展。当然,所有的这些人才吸引沟通技巧,都是必须经过我们数以千计、万计的电话拜访与持续的实证分析,才能形成行之有效的实践经验。

  如何有效做好人才潜力的评估

  拿到人才初步的工作简历以后,是直接进行引荐前的评价,还是进一步搜集人才胜任岗位的优势信息,我相信做过实证研究的人都知道这两种选择带来的效果与后果。

  等到对人才的信息有了全面了解后,再来做人才评估才是更加全面与客观的。这里面,沟通访谈提纲中问题的设计也是很有学问的,也需要持续的分析、研究与改善。

  如果您第一个问题直接问人选的目前薪酬,50%以上,您会得到一个有水分的数据。并且也将人才的注意力引入他对企业客户薪资预算的探询,如果直接报出客户的预算,那么可能会因为客户不熟悉此类人才市场的薪资行情而错失一个优秀人才的引荐。

  相反,也从人才的个人生活、职业发展诉求的信息搜集开始,那么更能通过相互尊重获得人才的信任和坦诚。

  您是先问人才的职业经历,还是先问人才的专业胜任能力的事件,这样的设计顺序也值得做分析与研究,如果先问人才的能力优势,那么突兀的询问,让人才没有足够的时间回顾、总结出自己的关键经历与对应的能力优势,先问职业经历更能做好专业胜任能力的交流。

  由此可见,要提供优质、有效率的人才招聘选拔服务,也不是一件很容易的事情,当然,他更是一个非常有价值的事业。优势识用公司致力于高管搜寻与潜力评估,经过多年的实证研究在面向客户需求、和以高潜力人才导向的整个工作流程中已经形成了非常专业、科学、有效的流程、方法,经过优势识用引荐的人才,他们的高绩效在新岗位上的可移植性得到了90%以上的保证,胜任率已经越来越接近高管聘用领域巨擘——亿康先达国际费罗迪先生的水准。

  [知识拓展]

  招聘选拔六步法管理模式

  第一步招聘前的准备:人力资源规划和工作分析

  企业在招聘之前,需要做两项重要的基础性工作,那就是:人力资源规划和工作分析。企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测,判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡,即在数量、结构、层次多方面平衡。工作分析,是分析企业中的这些职位的职责是什么,这些职位的工作内容有哪些以及什么样的人能够胜任这些职位。两者的结合会使得招聘工作的科学性、准确性大大地加强。

  第二步招聘策略的确定

  企业要进行招聘工作,一般需要考虑以下一些方面的问题:

  企业需要招聘多少人员?

  企业将涉足哪些人才市场?

  企业应该雇用固定员工,还是应利用其他灵活的雇用方式?

  在企业内外同时招聘时,企业应在多大的程度上侧重从内部招聘?

  什么样的知识、技能、能力和经历是必须的?

  在招聘中应注意哪些法律因素的影响?

  企业应怎样传递关于职务空缺的信息?

  企业招聘工作的力度如何?

  对这些问题的回答其实就是招聘的策略。招聘的策略包括了对目标人才进行界定,对企业吸引人才的核心优势进行挖掘和推广宣传,以及对招聘渠道和方法的选择等。只有正确的招聘策略才能保证我们的招聘工作有的放矢,百发百中。依据招聘策略以及人力资源规划和工作分析的结果,我们就可以制定详尽的招聘计划了。

  常用的招聘渠道有:互联网、媒体广告、现场招聘会、校园招聘、人才中介机构、猎头公司、雇员推荐等,如何选择最适合企业的招聘渠道往往是困扰我们的问题,通过《招聘渠道评估表》就可以有效地选择出适合于企业的招聘渠道。

  第三步企业向外发布招聘信息

  就需要设计出能够具有引起受众的注意和兴趣、激起求职者申请工作的愿望以及让人看了之后立刻采取行动等特点的招聘广告,即注意—兴趣—愿望—行动四原则。在撰写招聘广告时,还需要保证招聘广告的内容客观、真实,要符合国家和地方的法律法规和政策,要简洁明了,重点突出招聘岗位名称、任职资格等内容以及联系方式。

  人才招聘会是一种比较传统的招聘方式。如果决定了要参加一场招聘会,就必须为招聘会做好充分的准备。准备一个有吸引力的展位,在人才招聘会上这一点尤其重要。如何让自己的公司出类拔萃从而在招聘会的竞争中取胜,从某种意义上来讲不亚于在业务上与其他公司的竞争,而且这个时候树立给大众的公司形象是直接的,影响是深刻的。准备好会上所用的资料,如宣传品和登记表格。准备好相关的设备,如现场可能需要用到电脑、投影仪、电视机、放像机、录像机、照相机等设备,这些都应该事先准备好。招聘人员也应做好准备,这些准备包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌,对答如流。另外,招聘人员在招聘会上要着正装,服装服饰要整洁大方。在招聘会上,招聘人员要及早进入会场,将一切布置妥当,迎接求职人员入场。要时刻保持良好的精神风貌,更不要在展台里交头接耳。不要在求职者走后对他们进行评论,—方面对求职者不够尊重,另一方面可能会令其他求职者望而却步。招聘会结束后,一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下,通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。

  猎头服务方兴未艾,一般适用于高级人才的招聘,猎头公司的服务程序为:接受委托、职位分析及公司背景了解、签约委托、寻猎行动、初试及综合测评、推荐与复试、录用、结算余款及后续跟踪服务。目前,我国的猎头市场还存在许多不规范的地方,因此一定要注意一些问题,选择猎头公司时要对其资质进行考察,在与猎头公司合作时,一定要在开始时约定好双方的责任和义务,并就—些容易发生争议的问题事先达成共识,例如费用、时限、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任等问题。

  网络招聘可以使招聘工作变得异常轻松,求职者不用为参加招聘会疲于奔命,企业招聘负责人只需轻点鼠标,就可以浏览应聘信息。通过数据库、搜索等网络技术,网络招聘服务商可以对庞大的求职者资料和企业职位空缺资料进行管理,可以方便地增加、修改和删除这些资料,可以实现异地用户之间的信息传递,使资料的查询、求职者与职位空缺之间的匹配更加迅速、便捷。与招聘网站合作需要考察的四个因素,即其是否拥有良好的信誉、强大的功能、优质的服务及网络招聘扩展服务。

  第四步面试体系的设计

  理想的面试包括五个阶段:准备、引入、正题、收尾以及回顾。面试准备时,首先要审查求职者的申请表和简历,并注明能表明其优缺点和尚需进一步了解的地方。同时应当查阅工作说明书。在引入阶段,应聘者刚开始进行面试时问一些比较轻松的话题,以消除应聘者的紧张情绪,建立起宽松、融洽的面试气氛。在正题阶段,面试者要按照事先准备或者根据面试的具体进程,对应聘者提出问题,同时对面试评价表的各项评价要素做出评价。在收尾阶段,主要问题提问完毕以后,面试就进入了收尾阶段,这是可以让应聘者提出一些自己感兴趣的问题由面试者解答。在回顾面试阶段,面试者检查面试记录,把面试记录表填写完整。

  做好面试前的准备工作,回顾职位说明书,阅读应聘材料和简历,能够帮助面试者更好的对被面试者做出判断,能够帮助被面试者形成对公司的良好印象。由于在面试之前没有做好准备,可能会失去一些优秀的潜在人才。面试的过程是面试者对被面试者进行判断的过程,也是被面试者对公司进行判断的过程。因此,为了在被面试者的心目中形成对公司的良好印象,必须要重视面试前的准备。

  面试通用题库包括询问应聘者基本情况、专业背景、工作模式、价值取向、资质特性、薪资待遇、背景调查等方面的专业题库。本书中还将介绍其它面试问题样例,如:团队意识、有效的沟通技能、工作主动性、适应能力、决策和分析问题的能力、交际能力、鼓励创新和革新的能力、独立工作的能力、处理矛盾和冲突的能力、建立合作关系的能力等方面得面试问题样例。

  第五步招聘测评体系设计

  招聘测评又称为选拔过程,就是通过一系列科学的或直观经验的测试方法,挑选出符合组织和岗位要求的人员的过程。招聘测评的方法很多,心理测评、笔试、面试、评价中心技术、系统仿真等都可以作为测评手段。其中,心理测评、笔试、评价中心技术的应用最为普遍。在实际应用中,可以根据需要选择合适的测评方法。招聘测评方案设计有四个步骤,第一步,确定测评的重点维度;第二步,选择和开发能够测评以上维度的工具;第三步,实施测评,反绩测评结果;第四步,跟踪反馈。招聘测评中有两个技术指标:信度和效度。信度是指测试方法不受随机误差干扰的程度,简单的说就是指测试法方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。稳定性和一致性程度越高,说明测试方法的信度越高;否则,就意味着测试方法的信度越低。效度则是指测试方法测量出的测量内容的有效程度,也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。如果测量出要测内容的有效程度比较高,就说明测试方法的效度比较高;反之,就表明测试方法的效度比较低。为了保证选拔录用的效果,测试方法必须同时具备高的信度和效度。

  本书中,我们还将介绍到招聘测评过程中经常用到的方法,如:心理压力测试、气质测试、价值观倾向测试、公文筐测验等方法。评价中心技术也越来越多地被企业在招聘测评中使用,一个典型的评价中心的时间和内容安排有:自我介绍、管理游戏、心理测验与面试、无领导小组讨论、文件筐练习、书面的案例分析。

  第六步员工录用与反馈

  决定录用一位职位候选人需要做出以下四步:做出初步录用决策、决定薪酬福利、通知未被录用的应聘者、背景调查。

  员工招聘、录用是企业人力资源管理行为中的重要环节,构建员工招聘法律风险防范体系极具现实意义。在这个环节,有如下几个方面的实务问题,应引起招聘负责人的注意。如:建立健全员工招聘、录用管理规章制度,知情权的使用及证据的保存,防范员工可能带来与原单位有关的法律风险,应确定被录用者已解除与原单位的劳动关系。与录用员工签订劳动合同应注意的问题:正确确定试用期限,确定并告知试用期内的工作考核及考核标准,在劳动合同中明确约定薪资,约定单方解除劳动合同的违约金或赔偿金。企业构建招聘、录用员工法律风险防范体系,是一个制度层面与实务操作层面规范化运作相结合的过程,企业HR从业人员须审慎操作每一个环节,防范法律风险,稳定劳动关系。

  一个完整的招聘过程的最后,应该有一个评估与反馈阶段。招聘评估包括以下四个方面:

  (1)招聘成本评估;

  (2)录用人员评估;

  (3)综合评估;

  (4)撰写招聘小结。


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