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总结报告

企业看人看走眼的原因

2016-09-07 发布人:jiali

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 招聘时,为什么你会看走眼


  一、企业看人看走眼的原因


  为何企业看人会看走眼?跟很多企业没有搞清楚一条基本逻辑有关(这条逻辑是借鉴本人20年的人力资源管理经验,完全从实战的角度归纳总结提炼出来的,相当实用),这条逻辑是:


  合不合+能不能=行不行


  什么是对的人,就是能将事情干好干成的人,也就是干事情能行的人。而一个人在任何岗位要能行,必定首先要满足两个条件:


  第一个条件:合不合


  事情要干成干好,最终体现一个人的“行”,前提是这个人必须有意愿去干。 若一个人没有了工作的激情,必定会影响到投入,连基本的投入都保证不了,怎能要求岗位任职人的最终成事?


  若要保证一个人对工作有持续的激情度,首先要保证这个人的“两个合”。 第一个是个人价值观与企业的核心价值观“合”;第二个是职业兴趣与所任职岗位的要求“合”。


  两者之间不要说全不合,就是有其中的一个不合,也会影响到此人的工作激情,进而影响到价值发挥。特别是若这个层面的“合”出了问题,任职人一般都是短期行为,要不被企业解聘,要不主动请辞,很难建立长久合作关系。


  第二个条件:能不能


  事情要干成干好,除了任职人有意愿去干,同时还要求有能力去干,这种能力包含了 所掌握的专业知识、行业经验以及充分应用这些知识、经验的技能 等。


  这种能力通常表现出来的是显性的,也是比较容易考察的,比如说通过面试、考试等形式去判断。


  当前企业一个典型的选聘误区是:认为这个人有了相对应的能力,那这个人在岗位上就一定行。殊不知,能力在一个人的身上,这个人首先要有应用能力的意愿度,如果他不愿意,能力再高,又有何用?


  考察能力是必须的,但看一个人内在的意愿度更重要。当前很多企业看人看走眼的主要原因,只是侧重于考察了一个人的“能不能”,但并没有专业而系统的分析“合不合”。 若要看人不走眼,无论是招聘还是企业的内部任用,都应该对“合不合”与“能不能”两方面进行综合考察,全面判断。否则,很容易看人看走眼而耽误了企业的发展大计。


  二、如何看人不走眼


  从“合不合+能不能=行不行”这条选人逻辑而展开,要看准一个人,通常要从三个方面,采取不同的方法去考察。


  第一个方面是看人的专业素质。


  这部分重点要考察人的行业经验、专业知识和工作技能。 当然也有入门槛条件,比如说最低学历要求等。因企业和岗位的类别、性质均有明显的不同,所以这部分的素质每个企业都有各自的表述,它只针对一家企业,并不具有通用性。对这部分的考察,通常可以采取面试及考试等方法进行,一般由用人部门去主导,并担负这方面的判断责任。


  第二个方面是看人的通用素质。


  这部分素质不分企业和岗位,属通用性质的,即无论哪类行业哪个企业,要让人更好地履行职责完成工作目标,这类素质都是通常要求具备的。一般会涉及哪些方面的素质呢?比如同博公司和台湾合不合科技公司面向大陆企业即将推出的“合不合云端选才系统”,就是应用“人格14心座”的理论,由具有30年心理咨商及研究经验,推出了75本心理学及脑神经相关著作,美国辛辛那堤州立大学心理学硕士王秀园老师领衔发明,而提出12项通用素质: 环境应变力、改革创新力、领导管理力、人际社交力、分析思考力、团队合作力、学习精神、执行力、沟通协调力、成就动机、情绪稳定度、工作续航力。 这12项通用素质都是要求岗位的任职人必须具备的。尽管如此,但根据岗位的不同实际应用时,也会有所侧重作出重点判断。比如营销人员,就必须重点看其人际社交力和沟通协调力这两项指标的测评结果;财务人员、HR人员就必须重点看其情绪稳定度;毫无疑问的,对企业各级管理人员,也必然要重点看他的领导管理能力的测评结果。对候选人或任职人是否具备这部分素质,一般要借用专业的测评系统。比如说“合不合云端选才系统”,让目标候选人在线轻松回答140道生活化题目,后台采用大数据、云计算等技术,专业而快速地得出测评结果,仅花30分钟在手机上就可以随时随地的完成。非常简单、便捷,但又不失专业与科学。这部分的测评通常由企业人力资源部组织与主导。


  第三个方面是看人的核心素质。


  这部分重点分析与判断个人价值与企业价值观的匹配度,比如看一个人的责任担当、大局意识、利他精神、奉献忠诚等。 对这部分的考察,尽管比较定性,但企业只要用心去做,也能作出比较准确的判断。比如说对应聘者,可以采取背景调查等方式,看看他在以前单位的过往表现;比如说对企业的在岗员工,可采用360度评议,长期有目的有方向的观察等方法而得出最终的判断。这部分的考察应先建立企业核心价值观体系,并由此完善行为标准,并以此为蓝本进行考察。一般由企业人力资源部门组织与主导判断。


  以上这三方面的素质,测评和考察专业素质,是判断一个人“能不能”的问题;测评和考察通用素质与核心素质,是判断一个人“合不合”的问题,这两者都观察清楚了,对人的任用,就有了让这个人最终“行”的基础。


  三、看人不走眼还要培养识人的本领


  很多企业之所以看人看走眼,除了存在不知从哪些方面去看人,没有建立专业的看人机制等这些天然缺陷外,还和企业各层级管理者没有练就一双“火眼金睛”也紧密相关:


  一方面跟很多管理者的责任缺失有关。 很多管理者可能会认为,选人的事是人力资源部的事,与己无关。“事不关己,高高挂起”,没有在“选人”本领方面主动提升的诉求与动力,久之,在这方面的能力一定会偏弱。


  另外一方面,跟很多管理者相关技能的缺失也有关系。 管理者不懂从哪些方面去选人、识人,也没有掌握具体的方法。如此,当然也不可能很好的识人用人了。


  管理者的重要使命是“带团队”,是通过“团队之力”去达成目标,而团队要形成力量,前提条件必须是团队的任何一员首先要符合企业及岗位的要求。人若不对,团队是形不成力量的,进而也影响到管理者自身价值的发挥。


  因此, 明确管理者选人、识人的责任,并让管理者专业而系统的掌握选人识人的本领,是企业必须要有的作为。只有管理者首先有了一双“火眼金睛”,企业的识人用人风险才会因此而大大降低。


  总之,企业的发展一定是建立在选对人的先决条件之上的,人错了,事必定跟着错,因为一切的事情都是人去完成的。所以,任何追求事业可持续发展的企业,首先一定要能跨过“正确识人”这道坎。人对了,世界就对了。


  [知识拓展]


  招聘的方法


  内部招聘的方法有:晋升,从一个较低职位挑选人员到一个较高的空缺职位;职位转换,当企业中有较重要的职位空缺时,从与该职位同级别但相对次要职位的人员中挑选适宜人员填补空缺职位。


  通常这种方式用于那些对人员忠诚度比较高,重要且应熟悉企业情况的岗位。它的优点是费用少,成本低,能极大提高员工士气,申请者对公司相当了解,能较快进入工作状态,直接开展工作,而且可以在内部培养出一人多能的复合型人才。它的缺点是人员供给数量有限,易近亲繁殖,形成派系,致使组织决策时缺乏差异化的建议,不利于管理创新和变革


  外部招聘的方法较多,主要有:媒体广告招聘、人才招聘会招聘、校园招聘、中介机构招聘、猎头公司招聘、海外招聘和网络招聘等。


  外部招聘具备难得的“外部竞争优势”:有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系;能够为组织输送新鲜血液。外部招聘也会有它的局限性,主要表现在:外聘者对组织缺乏深入了解;组织对外聘者缺乏了解;对内部员工积极性造成打击等等。


  不同的招聘渠道,它的效果是不一样的,因此,企业应该结合企业自身特点,包括财务状况、紧迫性、招聘人员素质等,同时考虑招聘职位的类型、层次、能力要求等,来选择适当的招聘渠道。比如对于处于成长期的企业,人才需求量很大,对于公司高级管理人员,应该采用内部招聘的方式,因为这部分人员对公司非常熟悉,对新工作能够很容易上手,对处于高速发展中的企业不会造成较大影响,同时这种晋升的机会也可以激励人才,留住人才;对于中低层次的人才,应该考虑采用见效快的招聘渠道,比如现场招聘以及时效较长的网络招聘。


  人才招聘过程中的常见问题及解决对策


  (一)人才招聘过程中的常见问题


  人才招聘过程中的存在以下常见问题:


  1)企业招聘存在信息不对称,招聘方对应聘者的隐性私人信息不了解


  2)无长远的人力资源规划,缺乏详细的工作分析和职位说明书。


  3)招聘人员非专业化,面试官素质不高。


  4)没有建立合理、有效的人才储备体系,很多企业只顾眼前利益或当前工作,对人才储备建立重视不够,一般都是现缺现招


  5)缺乏适当的成本预算和效率度量


  许多企业虽然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和财力,仍然找不到合适的人员,或者是招来的人不久就离开了企业,使得招聘效率越来越低。


  (二)完善人才招聘的对策


  1)改善或消除企业招聘中的信息不对称。发挥和加强政府的信息调控作用,建立全面的人才资料库,将人才诚信等资料建成档案,可供用人单位有条件查询,增加人才信用等信息的“透明度”,如此就能保证招聘者能够掌握充分的和正确的信息,以便于招聘方做出正确的选择。


  2)进行工作分析,完善招聘计划。工作分析(又称职位分析)就是确定组织中职位的职责以及这些职位任职特征的程序。堤供用于编写职位说明书和任职资格说明书,以及雇用什么样的人来承担该职位的信息。在人力资源规划的基础上建立企业的招聘计划,即人员需求清单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘小组人选、招聘工作方案及费用预算等。


  3)招聘队伍专业化,提高面试官的素质。企业要使其招聘队伍专业化,就要]对招聘人员进行全面的培训,培训的内容包括:企业各岗位的职责要求与变化、招聘部门的作用和职责、面试的提问技巧、招聘的渠道、招聘的流程和持续改进、心理测验知识等。


  4)组织有效的面试。面试的成功与否直接决定着招聘的有效性,所以面试过程中.尽量营造独立、封闭、安静、舒适的面试环境,使应聘者能正常发挥出其真正的实力,客观、科学、公正地选聘人才。另外,招聘者一定要有客观、科学的选人依据,注意不能完全被应聘者优秀的个人条件所吸引,要以事先制定的职位说明书和工作说明书为依据。


  5)规范人才档案管理、建立必要的人才储备信息。招聘部门要建立企业的人才信息库,录入暂时不需要的优秀人才信息,不定期地与之保持联系,一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入,既提高了招聘速度,又降低了招聘成本。


  招聘工作既是企业人力资源开发与管理的范围,也是企业管理体系的基础。它关系到每个工作岗位工作人员的积极性和潜能的最大限度发挥,关系到企业凝聚力的最大化。因此,现代企业要重视人才招聘工作,认识到其重要性,充分利用招聘渠道的多样化为自己公司招聘到合适的人才。


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