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总结报告

如何提高人员招聘的有效性

2016-09-07 发布人:jiali

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提高人员招聘有效性对策----将被动转为主动


  招聘是人力资源管理的源头工作,如何做好“选”这个环节,是保证整个机制运转顺利的前提,选的人合适的了,才能更好的培养和发挥;一旦选错了,直接造成成本的加剧,并且会因错用此人而使企业错失良机。后果就严重的了。


  一、确定人才需求


  这是招聘工作的起步,举一个我工作中的实例。我刚到一家公司上班,大老板是总经理,负责销售、财务、人事等;二老板是副总,负责工程、售后等。接到的第一个任务就是招聘工程技术人员,大老板说让我找本科学历的毕业生,我想这是工程部用人,怎么工程部不提需求呢?问之,答曰:“老板给的人都不好用,我们用的人是电工,他不给”这问题就大了,向负责工程的副总请示,他却说按照总经理的说法执行,但他又告诉我他需要的是8—10年工作经验的技师。


  这就难了,到底谁说的在理呢,这个岗位上到底需要什么人呢?用人部门为什么与老板之间的需求差距如此之大呢?要搞清楚或者是说服任何一方,于是,我对该部门进行了工作分析,是基于招聘的工作分析。


  结果出来了,这个部门需要的不是副总说的8年以上经验的电工,也不是总经理说的本科学历的技术员,其实需要的就是动手能力强的电工。结合公司现有人员的薪资和福利,以及这个岗位的现有人员现状。我给了工程部、副总、总经理以下意见:


  1、目前急需的是动手能力强的电工,目标确定在3—5年工作经验,或者是30岁左右的下岗人员-----解决用人部门的急需。


  2、本科毕业生,作为公司长期人才储备,培养项目经理以及提高管理水平---解决老板的长期考虑。


  这次之后,老板再也不主观的告诉我要提高素质,招有学历的人给工程部的了;工程部的人员也开始有结构化的迹象了。


  这个实例告诉我确定招聘需求第一:要清楚企业是否真的需要;第二:到底需要什么样的;第三:所需要的人的特征是什么?第四:他们在哪里


  二、招聘渠道


  我是在私企摸打滚爬到现在的,因为我觉得私企更需要HR的努力,才更能体现我们的价值。在私企,不知其他人会不会遇到这样的问题,我是经常遇到,比如,老板会说,小季,怎么没安排XX的现场招聘阿,小季,怎么没登报纸招聘阿等等。


  说实话,我不自愿的去摆过现场,目的不是招到人,是想让老板明白,那样找不到我们想要的人;我坚决的拒绝了报纸招聘,不单是为了节省公司的费用,是确实没用,还浪费我的精力;于是,我跟老板说:


  1、工程现场人员及生产技工,大都是在劳动市场,我们可以去劳动市场摆现场,或者是免费在他们的网站登广告;完全可以满足;摆现场的前提就是可以当场拍板,否则我就不会去----因费时费力费钱,更重要的是我们公司的职位没几个可以现场拍板的。


  2、其他都是需要大专以上学历的人,这些人从毕业就跟网络联系在一起,使用网络招聘这个渠道,可以无限的筛选和选择。


  3、高级技术骨干和高级管理人员,采用推荐和猎头的形式


  三、选拔


  选人我有个门槛,这个门槛说起来可能会让人笑,但这是和我们公司有关的一个门槛。比如,我会拒绝离异的人,拒绝因跟上司不合而离职的人,拒绝说话时眼睛游弋的人,拒绝只做自己喜欢做的人等等。


  选拔这个环节是从筛选适合简历开始的.一提这个环节,很多人很触,经常有朋友提起筛选简历太费时间和没效率,而且工作做了还留给自己一肚子气,为什么呢?很多的垃圾邮件,很多乱投的邮件,很多的不合适的邮件.在此,分享一下,我的做法:


  第一:发布广告的时候就说明讲简历发至指定的邮箱,合则约见,并清晰的说明应聘主题格式,方便分类筛选.第二: 正式的注明”应届毕业生误投此职位”等专门设立应届毕业生职位广告,让应届毕业生找到他们应该投的地方.第三: 彻底的,坚决的,批量删除垃圾邮件.第四:按照职位先进行分类.第五:正式的筛选,注意一次性选择,合适的就转移到相应的文件夹,不合适的直接删除.第六:确保每次接收筛选简历之前,你的收件箱都是空的.


  接下来,安排合适的面试官也是一个很重要的环节,这个人一定要有决定权,一定对该职位所需要的人非常清晰。在这个环节,还有一个细节需要注意,那就是要站在应聘者的角度去安排整个面试工作,比如,每个应聘者都不喜欢跑几次还没结果,所以,安排面试一定要紧凑。


  四、录用


  这个阶段,做决定是否录用的时候一定要用人部门给与很清晰的态度,假如出现强制式的的录用的话,也就是用人部门不满意或者是犹豫,而公司上层决定录用的话,那么这个人在试用期之后的结果基本上在试用前就知晓的了,一定不会有好结果。正所谓是用人部门需要人,不是高层需要人,他们对自己不满意的人是不会积极的对待、引导和支持的。


  细节部分注意,下达录用通知时,注意身份证、离职证明、体检报告是必要的。接下来就是按照流程办理入职手续即可。


  五、跟进


  我把这个过程纳入了招聘,因为这是确保有效招聘的一个强有力的手段;将可能发生的风险主动掌握,随时控制。我是这样做的,试用期内的员工,每个月进行一次跟进工作;反应他的主要工作内容,遇到的困难,自己的进步,下个月的计划等;直接经理对其的评价和指导。会很清晰的看到试用期内员工的态度,能力及直接经理的评价,此外,你还可以看出他会遇到什么困难,这些困难产生的原因,如何去解决等。这样做,不会在试用期过后人力资源部才知道这个人不合适,再去组织招聘,那就为时已晚,耽搁了战机;基本上会在第二次跟进的时候确定是否通过试用期或者是试用延期。


  总之,要想把招聘工作做的好,就是要将被动转化为主动。主动掌握各部门用人计划,不要等到部门提出,个个都是急件;主动掌握公司各层次所需要的人员都在哪里可以找到,避免无头苍蝇现象;主动跟进录用人员情况,确保风险控制及有效性;


  此外,人才储备是保证长期人才供应的一个有效手段;定期与适合本企业相关的人员保持联系,紧急缺口时,就可以做到有的放矢!


  [知识拓展]


  企业人力资源人员如何管理招聘流程


  招聘的常规流程


  通常来说,人才招聘流程可以拆分为以下四个方面:


  1、理解需求:招聘首先需要获得用人部门经理的支持,了解到他们对候选人的要求。这也是一种能力,是任何招聘官获得成功的基础。


  2、采购人才:了解到需求后,招聘官在脑海里基本能描绘出候选人的概貌了。接下来,就需要在合适的地方找到他/她。如果你不在合适的地方去寻找,你可能需要花费很长时间,才能填补空缺。如果在这一领域没有付出足够的努力,一方面,你的候选人渠道会相当狭窄,找不到太多的简历;另外一方面,你的工作也会让用人部门感到失望。


  3、筛选人才:找到匹配需求的候选人之后,你需要合理地向用人部门经理或面试官销售他/她。相信很多招聘官都遇到过这样的情况,本来你提供了一个很强的、有能力的候选人,但是却没有赢得用人部门或面试官的认可。问起原因,得到的回复往往偏主观,比方说“我想看看更多的人”等等——这种情况是你需要避免的。


  4、销售工作:很多新员工入职后,没呆几天,就离开了。这对招聘结果的影响是巨大的伤害。如果你期望这种情况尽可能少出现,则需要在招聘流程中有效地销售你们公司。我说的这种销售不是“二手车销售”(有时候避重就轻、夸大其辞),而是顾问式销售。你需要清晰了解候选人的相关优势以及他们改变工作的动机。通过空缺职位,向他们呈现公司、文化及位置,让他们意识到这份工作能发挥他们的优势,又能匹配/满足他们的主观因素。


  用项目管理化繁为简


  招聘官要想让招聘工作更加顺利,有时候需要运用一些科学的办法来优化一下招聘流程。譬如说项目管理。你有没有觉得人才招聘也算作是一个项目?


  我们先看看百度百科上对项目和项目管理的解释。


  “项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。”


  “项目管理指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望的过程。”


  确实,招聘也相当于一个项目。当招聘像项目一样执行时,就会产生有效的招聘。


  管理招聘流程,可以分为相同的五步进行项目。


  项目启动:招聘官和用人部门经理召开启动会议,对项目交付成果、工期、预期成本等进行描述。


  项目规划:描述采购战略,定义里程碑、确定面试团队(选择那些清楚自己正在做什么的面试官)以及他们各自关注的领域。另外,还需要定义客观标准,明确哪种申请条件是合乎要求的。


  项目执行:这是最能让招聘官们一展所长的地方。


  监测与控制:比方说两周后,你是否清楚你的采购战略有多有效?你还需要调整什么来支持你的结果?


  项目完成:确信候选人对你所提供的Offer说“Yes”。


  之前说到的那些问题,大多是因为没有清晰的招聘战略,或用人部门经理没有客观的标准评估候选人,或者是一些很简单的招聘职能(如联系候选人、使用员工推荐、理解候选人职业目标和动机等)没有被很好地执行。


  如果你想改善这种状况,那就得化繁为简。首先拥有一个有效的采购战略;其次,把招聘流程像项目一样执行,尤其要确定你的利益共同体是否知道他们在做什么以及是否有客观标准评估你所提供的人才;最后,你要懂得如何去销售——无论是候选人还是你所提供的职位。只要你做好了这些,相信你就能收获你所期望的成功!


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