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总结报告

汽车的招聘攻略通用版

2016-09-07 发布人:jiali

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SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。一流的企业,需要一流的员工队伍。要在一个很短的时间里,客观公正地招聘选拔到高素质的员工来配置到各个岗位,对SGM来说无疑是一个重大的挑战。


  “以人为本”的公开招聘策略


  “不是控制,而是提供服务”这是SGM人力资源部职能的特点,也是与传统人事部门职能的显著区别。


  首先,根据公司发展的战略和宗旨,确立把传递“以人为本”的理念作为招聘的指导思想。SGM在招聘员工的过程中,在坚持双向选择的前提下,还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观:以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进与创新。同时,公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求,尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。


  其次,根据公司的发展计划和生产建设进度,制定拉动式招聘员工计划,从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发,分层次、有步骤地实施招聘。1997年7月至1998年6月分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划;1998年底到1999年10月分两步实施对班组长、一班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划;二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步进行。


  再次,根据“一流企业,需要一流员工队伍”的公司发展目标,确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。并根据岗位的层次和性质,有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息,采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合的方式。


  第四,为确保招聘工作的信度和效度,建立人员评估中心,确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则。并出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训,借鉴美国GM公司及其于公司已有的“精益生产”样板模式,设计出具有SGM特点的“人员评估方案”;明确各类岗位对人员素质的要求。


  最后,建立人才信息库,统一设计岗位描述表、应聘登记表、两年来,公司先后收到50000多封应聘者的来信,最多一天曾收到700多封信,收发室只能用箩筐收集。这些信来自全国各地,有的还是来自澳洲和欧洲等国家的外籍人士。为了准确及时处理这些信件,SGM建立了人才信息系统,并开通了应聘查询热线。 成千上万的应聘者,成筐的应聘者来信,这些都是对SGM人员招聘策略成功与否的最好检验。


  严格规范的评估录用程序


  1998年2月7日到上海科学会堂参加SGM招聘专场的人士无不感慨:“上海通用招聘人才门槛高!”那天,凡是进入会场的应聘者必须在大厅接受12名评估员岗位最低要求的应聘资格初筛,合格者才能进人二楼的面试台,由用人部门同应聘者进行初次双向见面,若有意向,再由人力资源部安排专门的评估时间。在进入科学会堂的2800人中,经初步面试合格后进入评估的仅有百余人,最后正式录用的只有几十人。


  一、录用人员必须经过评估


  这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节,也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工,借鉴通用公司位于东德和美国一些工厂采用人员评估中心来招聘员工的经验,结合中国的文化和人事政策,建立了专门的人员评估中心,作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室,中心人员也都接受过专门培训,评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。


  二、标准化程序化的评估模式


  SGM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者,须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法,其中笔试主要测试应聘者的令业知识、相关知识、特殊能力和倾向;目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论,验证其登记表中已有的信息,并进一步获取信息,其中专业面试则由用人部门完成;情景模拟是根据应聘者可能担任的职务,编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目,将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中,要求被试者处理可能出现的各种问题,用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。如通过无领导的两小组合作完成练习,观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上,如通过齿轮的装配练习,未评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中,观察应聘者的各种行为能力,孰优孰劣,注渭分明。


  三、两个关系的权衡


  SGM的人员甄选模式,特别是其理论依据与一般的面试以及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比,更注重以下两个关系的比较与权衡:


  1、个性品质与工作技能的关系。公司认为:高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果,它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等。后者是通过职业培训、经验积累而获得,如专项工作技能、管理能力、沟通能力等,两者互为因果。但相对而言,工作能力较容易培训,而个性品质则难以培训。因此,在甄选录用员工时,既要看其工作能力,更要关注其个性品质。


  2、过去经历与将来发展的关系。无数事实证明:一个人在以往经历中,如何对待成功与失败的态度和行为,对其将来的成就具有或正或负的影响。因此,分析其过去经历中所表现出的行为,能够预测和判断其未来的发展。 SGM正是依据上述二个简明实用的理论、经验和岗位要求,来选择科学的评估方法,确定评估的主要行为指标,来取舍应聘者的。如在一次员工招聘中,有一位应聘者已进入第八道程序,经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事,当对其进行再次询问时,他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为,虽然人的一生难免有过失,但隐瞒过错却属于个人品质问题,个人品质问题会影响其今后的发展,最后经大家共同讨论一致决定对其不予录用。


  四、坚持“宁缺勿滥”的原则


  为了招聘一个段长,人力资源部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人才信息后,发现符合该职位要求的具有初步资格者只有6人,但经评估,遗憾的是结果一个人都不合格。对此,中外双方部门经理肯定地说:“对这一岗位决不放宽录用要求,宁可暂时空缺,也不要让不合适的人占据。” 评估中心曾对1997年10月到1998年4月这段时间内录用的200名员工随机抽样调查了其中的75名员工,将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析,发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致,这证明人员评估中心的估有着较高的信度和效度。


  [知识拓展]


  招聘的方法


  内部招聘的方法有:晋升,从一个较低职位挑选人员到一个较高的空缺职位;职位转换,当企业中有较重要的职位空缺时,从与该职位同级别但相对次要职位的人员中挑选适宜人员填补空缺职位。


  通常这种方式用于那些对人员忠诚度比较高,重要且应熟悉企业情况的岗位。它的优点是费用少,成本低,能极大提高员工士气,申请者对公司相当了解,能较快进入工作状态,直接开展工作,而且可以在内部培养出一人多能的复合型人才。它的缺点是人员供给数量有限,易近亲繁殖,形成派系,致使组织决策时缺乏差异化的建议,不利于管理创新和变革


  外部招聘的方法较多,主要有:媒体广告招聘、人才招聘会招聘、校园招聘、中介机构招聘、猎头公司招聘、海外招聘和网络招聘等。


  外部招聘具备难得的“外部竞争优势”:有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系;能够为组织输送新鲜血液。外部招聘也会有它的局限性,主要表现在:外聘者对组织缺乏深入了解;组织对外聘者缺乏了解;对内部员工积极性造成打击等等。


  不同的招聘渠道,它的效果是不一样的,因此,企业应该结合企业自身特点,包括财务状况、紧迫性、招聘人员素质等,同时考虑招聘职位的类型、层次、能力要求等,来选择适当的招聘渠道。比如对于处于成长期的企业,人才需求量很大,对于公司高级管理人员,应该采用内部招聘的方式,因为这部分人员对公司非常熟悉,对新工作能够很容易上手,对处于高速发展中的企业不会造成较大影响,同时这种晋升的机会也可以激励人才,留住人才;对于中低层次的人才,应该考虑采用见效快的招聘渠道,比如现场招聘以及时效较长的网络招聘。


  人才招聘过程中的常见问题及解决对策


  (一)人才招聘过程中的常见问题


  人才招聘过程中的存在以下常见问题:


  1)企业招聘存在信息不对称,招聘方对应聘者的隐性私人信息不了解


  2)无长远的人力资源规划,缺乏详细的工作分析和职位说明书。


  3)招聘人员非专业化,面试官素质不高。


  4)没有建立合理、有效的人才储备体系,很多企业只顾眼前利益或当前工作,对人才储备建立重视不够,一般都是现缺现招


  5)缺乏适当的成本预算和效率度量


  许多企业虽然在招聘工作上投入了大量的人力、物力和财力,仍然找不到合适的人员,或者是招来的人不久就离开了企业,使得招聘效率越来越低。


  (二)完善人才招聘的对策


  1)改善或消除企业招聘中的信息不对称。发挥和加强政府的信息调控作用,建立全面的人才资料库,将人才诚信等资料建成档案,可供用人单位有条件查询,增加人才信用等信息的“透明度”,如此就能保证招聘者能够掌握充分的和正确的信息,以便于招聘方做出正确的选择。


  2)进行工作分析,完善招聘计划。工作分析(又称职位分析)就是确定组织中职位的职责以及这些职位任职特征的程序。堤供用于编写职位说明书和任职资格说明书,以及雇用什么样的人来承担该职位的信息。在人力资源规划的基础上建立企业的招聘计划,即人员需求清单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘小组人选、招聘工作方案及费用预算等。


  3)招聘队伍专业化,提高面试官的素质。企业要使其招聘队伍专业化,就要]对招聘人员进行全面的培训,培训的内容包括:企业各岗位的职责要求与变化、招聘部门的作用和职责、面试的提问技巧、招聘的渠道、招聘的流程和持续改进、心理测验知识等。


  4)组织有效的面试。面试的成功与否直接决定着招聘的有效性,所以面试过程中.尽量营造独立、封闭、安静、舒适的面试环境,使应聘者能正常发挥出其真正的实力,客观、科学、公正地选聘人才。另外,招聘者一定要有客观、科学的选人依据,注意不能完全被应聘者优秀的个人条件所吸引,要以事先制定的职位说明书和工作说明书为依据。


  5)规范人才档案管理、建立必要的人才储备信息。招聘部门要建立企业的人才信息库,录入暂时不需要的优秀人才信息,不定期地与之保持联系,一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入,既提高了招聘速度,又降低了招聘成本。


  招聘工作既是企业人力资源开发与管理的范围,也是企业管理体系的基础。它关系到每个工作岗位工作人员的积极性和潜能的最大限度发挥,关系到企业凝聚力的最大化。因此,现代企业要重视人才招聘工作,认识到其重要性,充分利用招聘渠道的多样化为自己公司招聘到合适的人才。


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