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总结报告

创业公司该如何招聘

2016-09-06 发布人:jiali

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十多年前,First Round Capital 合伙人 Rob Hayes 就开始投资早期初创公司。根据经验,他把创业公司核心要素总结为三点:招到对的人;别把钱烧光;以及有像“北极星”一样的愿景目标。就第一件事初创公司如何招聘,以下是 Hayes 建议:


  招聘优秀人才是创始人会遇到的最困难的事情之一,但也是会使公司业务发生变革性变化的关键因素,如果你没花 50% 时间在招聘上,你已经走在失败路上。不过话虽这么说,我仍看到太多创业者在尽可能逃避这一责任,然后因为拖延,这事反过来又咬住公司业务进程。


  招聘的确让人恶心,它花费你大量时间,以至都没精力去做那些你觉得应立刻让它发生的事。通常,“聚焦招聘”会让创始人觉得像猛踩刹车,耽误业务不说,还极可能找到一打不合心意的人,因为这两个原因,创始人翻来覆去挣扎,感到糟糕透顶。


  这时,你很有可能的选择是:随便雇个人进公司;或再也不想在招聘这事上花任何时间,你想,那我就先不招人了,我要开始开发产品,我现在第一要务是去关注客户等等。


  但事实上,你在犯一个更大错误。


  我常常遇到一些因为受挫而突然停止招聘的创始人,我会劝他们去找已成功跨过这道坎的创始人聊聊。通常,他们很快会围绕什么是“赢得规模化”聊个不停,然后明白过来,业绩增长,其实都和招聘到能给你带来势能的人有关,真就这么简单。


  如果觉得难,先从招聘兼职人员开始


  我建议:在这方面不太情愿的创始人可以先从招聘兼职员工开始。


  一个人,每天能用在工作上的时间本就有限,CEO 们必须清楚,如果自己效率低下,本身就是在消耗公司,所以想一想,那些既适合做这事又成本较低的人可以扮演什么角色,是否可能雇佣?


  另外,我建议创始人用一个月时间去招聘。对漫长创业过程,一个月不会让你死掉,相反如果过程中收获你需要的人,那么从今天开始的三个月,你将看到一个完全不同的公司。


  除招聘困难,还有些创始人担心招来的人比自己优秀,这想法非常危险。你应该意识到:如果围绕你周围的都是些聪明人,实际上只会让你看起来更聪明。


  我从领导学角度进一步解释下这个问题。如果你周围信任的人中,没一个能做“对”的事,那你实际上无法成为真正的领导者。当然这也意味,某些能胜任的人不会每次都用你的方式做事,但在他们能把事情做好的前提下,事无巨细的管理不是你工作,你的工作应该是找到这些优秀的人,并从他们身上收获最好的东西,即使有时情况可能让你不舒服,但你会发现真正的好事开始发生。


  如果一个创始人恐惧招聘,我建议:下次招聘时尽可能缩小自己关注点,仔细想下:什么是目前公司最关键使命。


  这可能是一些工程师,或别的一些什么,但就是说,因此你会知道你需要什么,并花所有时间去招这么一个人;而一旦创始人在某个角色里招到一个优秀的人,通常也会顺利进入招聘模式,因为他会看到改变很快发生,只要投入时间做一次正确的招聘,你就会找到感觉。


  不要只雇最好的人,雇对你来说最好的人


  你该找那些对你公司来说特别合适的员工,合适与否,由他是否适合你公司企业文化、管理模式等决定。


  不过这里还存在一种情况,即你发现某人符合标准,但可能你会莫名其妙地自我设限。很多和我合作过的创始人都跑来跟我讨论一个问题,说他们找到了一个狠喜欢的人,但紧接着又说:“我永远都不可能雇这个人,因为他根本不会来为我工作。”


  如果你无法相信优秀人才会为你工作,这将是个很大问题。


  如果你真认为你没能力雇佣一个人才,那你该好好想想你公司到底算是个什么样的公司?你可能回答:“目前阶段,我的公司没其他公司那么好,或我给这些人提供的条件,没他们目前工作条件好。”如果你是这么想问题的,那谁会跑来为你工作!


  同样道理, 如果你发现因为条件等因素无法说服一个人为你初创公司工作,你该转身找其他人做这件事。很多创始人喜欢纠结自己能提供给别人的薪金是否具备竞争力,但这种想法实际会阻止你找到合适的人:如果一个人会认为相对一个前途未知的初创公司,更愿留在薪资颇丰风险不大的谷歌的话,这人肯定也不是你要找的人。随他去。


  在你需要他前,就雇佣他


  当我听说 Matt Van Horn 从 DIGG 离职后,我立即通过 Frist Round 联系他,并把他介绍给 Path 的 Dave Morin。当时,Dave 第一反应是:“我挺喜欢这个人的,但接下来 6 个月,我不需要一个 BD。”


  我没就此罢休,我告诉他,你未来会走得很远,而之后你不一定会找到这么棒的一个人。我的意思是:我看到太多人受一些标准所限,而损失了未来可能潜在的商机。


  事实上,当你开始考虑为未来招聘,你会发现提前支付几个月薪水给那些未来会有无限潜能的天才们值得,同时随着这个人到来,你要及时启动那项你早就知道未来你肯定要干的事。


  刚才那个案例里,后来 Morin 早早雇佣了 Matt 做公司 VP,事情证明这个选择正确。也就是说,当你遇到优秀人才时,别受眼下 Schedule 影响,让你觉得明年三月才需要这个人。现在就赶紧雇佣他们,因为你会把未来招聘需要的时间全赚回来。


  首当其冲,先找到“第一副手”


  记住,一旦你雇佣了一群资深人士,你就不再需要亲自招聘其他人,你让这群资深人士自己招聘来组建团队。


  曾经我的下属告诉我,他们需要找三个客户服务代表,但我的第一个想法是什么?为何不先雇一个人来管理这群人?事实上如果你这么做,你只用花时间在好好招一个人就可以,而不是花时间去招三个人。


  顺便提一句,如果你在雇佣这三个人后再给他们找个上司的话,实际上很可能发生的冲突是,他们认为你找来的这个经理根本没必要。


  对创始人而言,一旦你在每个领域都有了核心领导者,你还需要做的事是时刻确保你正给他们支持,这种支持包括资源,及其他们组建一个团队所需要的一切帮助。


  你需要一直关注公司招聘过程,并时刻与负责招聘的人紧密联系,但其实这时,你已经不需亲力亲为做这件事,并有时间去关注其他迫切需要关注的事。


  所以如果你厌烦招聘,那就马上把高层人士招聘好,然后让他们自己去做剩下的事。


  当然,很有可能你一个或多个副手突然离职,但离职不可能都在同一时间发生。所以当其中一个离职发生,你只需找一个人替代就行,而非找 15 个人回来。我的建议是:找些经验丰富的副手,并尽量避免只依靠一个经验丰富的副手。


  另外,别怕在创业早期给那些高级人才“降级”,如果一个人真在乎你公司和你公司带给他的机会,他是不会在乎一些名义上的等级的。


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