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总结报告

招聘中谁才是企业心仪的员工

2016-09-05 发布人:jiali

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 A企业刚成立了人力资源部,准备从外部引进一名人力资源部经理。经过系列的招募、简历筛选、初试、复试,最终目标锁定三位侯选人:王先生成熟老道,六年之内服务过四家公司,都是做人力资源管理工作,沟通能力、培训能力较好;周先生反应机敏,性格直爽, MBA刚毕业不久,对管理工作充满兴趣;刘先生做事干练,曾是一家大型民企的企管部经理,对自己的职业定位有比较清晰的认识。究竟谁才是此岗位的最佳人选呢?A企业的几位老总反复讨论了几次,总拿不定主意,他们不由地发出感概:要是把这三个人的优点都集中在一个人身上,缺点全都抵消掉,那该多好啊!

  选人难,选关键岗位的管理人员更难。企业不是苦于招募不到合适的备选人,就是苦于在一大堆的应聘者中挑花了眼。常常是面试进行了好几轮,笔试题、测评题做了一大堆,但那位看似八面威风、手握“生杀大权”的面试考官,还是举棋难定:生怕看走了眼,选错了人,对不起老板,对不起公司,对不起同事,也对不起应聘者呀!把守公司人员的入口关,责任可是重于泰山啊!那么,究竟什么样的人员才是企业心仪的员工呢?如何炼就一双火眼金睛,从众多的应聘者把他们遴选出来呢?

  把握人才选聘的两条标准

  首先要明确人才选聘成功的标准是什么。简言之,选聘成功的标准就是人员到岗后,能够很快地融入组织与团队,很快适应工作,很快创造出所在岗位理应做出的价值,并且有发展潜质,稳定性高。能够胜任工作,说明人岗匹配度高;能够融入组织与团队,说明认同企业文化,认同组织特色,与组织的匹配度高。这两点,正是保证人才选聘成功的两条重要标准。企业在选人时,必须两条甄选标准并重,才能选出真正“适合”的人才。

  人才的知识、技能特点与岗位的匹配性

  企业在招聘时,最关注的首先是人才所具备的知识结构、技能特点、实践经验,以此来判断与岗位职责要求的匹配性;岗位适应性高的人才到岗后上手快,培养周期短,培训成本低,可以很快渡过适应期,很快做出业绩企业创造本岗位所应做出的价值。这对任职者本人也是一种鼓励。

  人才的文化和价值追求与组织的匹配性

  企业中能力杰出、业绩优秀的人才流失的现象时有发生,这不仅会给企业造成经济损失,更会给 其他员工造成不良影响。究其流失原因,主要是人才不认可组织的文化以及价值追求。因此,成功的人才选聘应该关注人才对组织文化、价值追求的认同程度。

  人才个性特点与团队结构的兼容性

  能力强、业绩好、认同组织文化的人才,也不一定就是企业最合适的人选。能力突出的新聘员工因风格、个性与团队或上级主管差异太大而导致工作气氛紧张,团队合作不睦,最终不欢而散的案例也并非个别现象。在选聘人才的过程中,除了关注人才个体的素质外,还应认真分析人才拟任职团队的结构特点,如团队成员的学历、性别、年龄、观念、思维方式等。强调人才与其拟任职团队的兼容性,可以提高新人与团队成员的磨合速度,可以减少不必要的内部冲突,有利于营造和谐、合作团结的组织氛围。

  胜任素质能力模型:定义企业心仪的员工

  要建立完善的招聘体系,确保甄选出适合岗位要求的任职者,企业就要根据所处的行业类型、特定的发展时期、业务重点、经营战略等自身特点建立起人才素质能力模型。通过素质模型的建立,就能确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征、高绩效人才的素质特征,从而为人才招聘提供较为客观的标准。

  所谓素质,是指决定一个人行为习惯和思维方式的内在特质;所谓能力,是指一个人由于知识、经验的积累而具备的技能特点类型及掌握的程度。素质能力是一个人能做什么(知识、技能、经验)、想做什么(角色定位、自我认知)和会怎么做(价值观、动机、性格)的内在特质的组合。知识、经验、技能是保证与岗位要求匹配性的、外在的素质能力,易于评估与测量。角色定位与自我认知、价值观、性格、动机是潜在的素质,很难进行判断和识别;但正是这些潜在的素质,决定了一个人与企业文化的融合程度,决定了他与团队的磨合速度。如果没有正确的求职动机、价值观等相关素质的支撑,那么能力越强、知识越全面,这个人将来对企业的负面影响就会越大。所以选聘一定要将应聘者的外在素质与潜在素质一起进行综合考虑。

  例如,A企业所要招聘的人力资源经理的胜任素质能力模型如下表所示:

  这样,A企业就可以依据以上对人力资源经理素质能力的具体要求,运用恰当的测评方法,来选择最合适的人员了。  


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