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总结报告

科学搭建素质模型,给力企业高效招聘与选才

2012-04-01 发布人:牟晓娟

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    新年在即,年后即将迎来新一轮人才供求高峰期。“又是一年初揽才”,对企业HR来讲,早已经不是什么新话题。众所周知,人才资源是企业的第一资源。那么如何有效考查员工的岗位胜任力,提升企业用人质量,使企业科学地进行人力资源优良输入?

    为此,英才网联旗下建筑英才网于2011年1月13日特举办了题为“建筑行业的高效招聘与企业选才解析——从素质模型到行为分析”的主题沙龙,邀请托马斯国际(中国)管理咨询的邓鑫女士与到场的建筑行业HR们共同探讨如何科学地搭建和落实素质模型,让企业有效判断员工岗位胜任力,提高招聘效率。

    锁定岗位,科学搭建素质模型

    在传统的招聘模式中,企业HR在利用“行为访谈法”根据既定目标进行招聘时,结果却总是不如人意。HR在招聘中往往是根据人的行为来判断该面试者对岗位的胜任力,行为是经验、品德、素质等因素综合在一起并长期固化而产生的表现力,邓鑫指出,这种表现力犹如一座冰山露在水面外的一角,而我们真正关心的却是冰山下的另一大部分。因此,我们应该打破传统的招聘模式,树立科学的素质模型,让企业的招聘优质化。

    什么是素质模型?素质模型是为完成某项工作,达成某一绩效目标所具备的系列不同素质要素的组合,包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的,并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。邓鑫表示,建立素质模式的方法有很多,主要有战略演绎法、标杆研究与参考法、行为事件访谈法、基于数据库的选项法。这四类方法各有优长,企业在建立素质模型时,应根据自身的特点来选择相适应的方法。

    虽然搭建素质模型的方法有很多,而搭建流程无外乎三部曲:

    1、素质研究开发

    首先要界定本公司核心岗位,选取该岗位的优绩人员,通过对这些人员的了解与分析,以确定胜任该岗位应该具备的维度有哪些,并要对这些维度进行精要提炼。邓鑫强调,胜任力维度的提炼要抓住核心维度,切忌“贪多”,以免求才尴尬。

    2、素质模型评估与确认

    素质模型的评估与确认也就是素质模型的“试运行”。HR可以通过素质模型试用初期,考查分析已招聘人员的岗位表现,从而对素质模型进行调整和修正。

    3、素质模型的应用

    邓鑫指出,在素质模型的应用过程中,通过对员工的特征分析,分析总结出招聘效果特征,可以指导企业建立今后的岗位培训计划,以进一步完善岗位人才的能力。

    规避漏洞,解决素质模型“落地”难

    现在有很多企业建立了素质模型,但是在落实上却遇到种种困难。究其主要原因,一方面是很多企业难以打破既往的工作模式,对新的招聘方式不能够准确认同。另一方面是建立素质模型岗位的选取不当。并不是所有的岗位都适合建立素质模型,因为在建立素质模型的过程会耗费大量的人力物力,并且由于岗位性质的不同,如有些岗位要求的素质维度单一明了,无需再通过素质模型来明确。

所以在锁定岗位时,应选取企业的核心岗位进行素质模型的建立。在此,邓鑫女士也指出几类不适用素质模型的人才:高潜力人才、特殊人才、有特殊渠道的人才。高潜力人才一般是指目前尚不是很优秀,但具备在未来几年内成为企业核心利益创造者的潜质。特殊人才是指行业内的稀缺性人才。有特殊渠道的人才是指拥有宝贵的行业渠道资源的人才。这三类人才对企业提升自身竞争力所起到的作用是毋庸置疑的,因此便没必要采用素质模型这种多维度的方式去考量他们的胜任力了。在建立素质模型时混入过多主观意识等不科学因素,也会导致素质模型的显效度大打折扣。

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