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总结报告

如何降低聘请外表明星的风险

2012-04-01 发布人:

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    “老大”们的想法总是不一致,怎么办?

    “老兄,你倒轻松了,可苦了我,前几个月白忙乎不算,接下来的周末都要泡汤。”T公司亚太区人力资源总监舒文一脸无奈,看着到任才8个月的中国区总经理罗扬发来的辞职信长吁短叹。

    TGroup,欧洲著名节能产品制造和服务供应商,在欧洲,几乎每五个家庭就有一家使用T牌产品。2007年初,在中国收购了两家同类产品制造商和原来的代理商后,T(中国)有限公司成立,总部直接任命杜学人担任亚太区总裁兼T(中国)公司董事长,而被收购的那两家公司的老总则分别担任新公司的执行副总裁、资深副总裁。

    面对充满机遇的新兴市场,TGroup希望旗下这家公司能找到一位了解中国,并在同类产品和服务市场开拓方面经验丰富、能力出众的本地市场营销总监,以迅速打开局面。

    罗扬进入了T公司的视野—他是INSEAD商学院的优秀毕业生,有十几年深厚的海外和国内市场管理经验和杰出的业绩。不过,从他接受杜学人的邀请,坐进T公司80平方米的市场营销总监办公套房起,好日子似乎就到头了。

    像这样的电话会议场景常出现:

    “在中国,市场份额是最重要的,必须不惜一切代价去争取!”坐在新加坡办公室的亚太区总裁俨然一副“圣上旨意下”的态度。

    而“圣旨”一下,必然引起两位副总裁的积极反响:“利润!利润!现金为王!渠道维护吃掉我们太多成本了!”张总显得很激动。

    韩总却外柔内刚,停几秒后若有所思地反驳:“我们没有足够的人力在大陆做直营,渠道绝不能放,这方面还有比我更清楚的吗?”

    接下来每位老大都会找各种机会与罗扬单独沟通,希望能够在这位新上任的市场营销总监身上多发挥点“领导力”。罗扬每次都不得不小心翼翼地在3种不同声音的夹缝里找寻方向。

    “你知道,我现在有3个婆婆要伺候着。”每到周五下班时,罗扬八成会从32楼专门下来找舒文倒苦水,而且用几乎一样的开场白。

    “那不挺好,过年压岁钱拿3份,天塌下来3根柱子给你顶着。”舒文在公司里善于半开玩笑半当真地开导人是出了名的。

    “我现在不是市场营销总监,是公关总监,他们的意见从来不会真的一致,每个人却都要求我做好协调,在3位老大之间来回周旋和沟通几乎占去我2/3的精力,一个小小的方案改过去又改回来,市场战略根本无从考虑。”

    的确,罗扬来了之后,因为市场方案一再搁置、拖延,市场部每次精心策划的营销活动最后都匆忙上阵,有两次甚至是老板提前两天决定把已经取消的路演重新实施,而且要照原计划执行,搞得罗扬的团队连续38小时没人回家,由于准备匆忙,效果自然差强人意……罗扬的部下中一些不愿跟着他当三夹板的干将开始离开,每次离职面谈,罗扬和舒文听到的都是一样的台词:罗总,你对我很好,搞市场也有一套,但上面的情况你也控制不了,我们虽然愿意跟你干,但却不想反复折腾。

我实在不想在公司浪费时间,下次有缘继续合作吧。

    舒文明里暗里不止一次给3位老大吹风:得有个准主意才行呀!然而,一切照旧。终于,一封辞职信给这一切划上了个尴尬的句号。舒文将再一次走上寻找市场总监之路,令他不安的是,如果一切没有改变,这条路他不知道还会重复走几次……

    点评一

    错在罗扬!

    起初看到这个案例,我们会觉得是不是T公司在设计组织架构时存在问题、各个岗位的职能描述不清晰,或者高层领导之间缺乏必要的沟通,以至于新任的市场部总监面对多头领导,不知所措?其实不然,而且可以说罗扬在这个案例中负有主要责任。他的错误在于:

    未能审时度势。本案例所描述的公司多头领导是典型的跨国公司矩阵式管理模式,这是一个正常现象。与此同时,这也是许多公司兼并与并购后面临的整合问题之一。很多跨国公司在中国本地收购时都会定有捆绑协议,如:跨国公司在收购过程中先支付本地公司一笔资金,通常在两年之后再根据公司业绩支付余下的购买资金。这就是为什么案例中两个副总裁不愿意做直销或是渠道,因为这样可能会影响公司的业绩,从而影响到他们的业绩。不知罗扬是否了解跨国公司在中国的这些运作规则?

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