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总结报告

​阿里模式为什么学不会?但导入这四大绩效模式,员工赶都赶不走!

2018-03-01 发布人:ken

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早几个月,阿里巴巴举行了史上最大规模的年会,来自全球共计4万的员工飞来杭州参加年会,场面十分震撼!

  自1999年马云创办阿里以来,阿里巴巴从一个小小的贸易平台发展全球顶尖的网络公司;阿里也从当时的18个人发展成全球73780位员工的大集团!(2017年6月数据,阿里巴巴集团员工数)

  现今,阿里已成年18岁。

  如此特殊的纪念日,阿里的员工内心也是感慨万分:

今天特别介绍分享一下阿里是如何发展到现在地步的,从阿里是如何做新人培训的?就能看的出这个商业帝国庞大崛起一定是原因的!!

  新员工进入阿里之后,都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训,在这27天之内,新员工将接触到三大类培训,即文化制度类、产品知识类、技能心态类,这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。

  上岗后,新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言,上岗第一天,新员工将会被介绍给团队成员,在一个月之内,还将安排团队聚餐。接下来,在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。

  阿里的人才观念坚信,很多小白兔其实是放错了位置的明星,因此在阿里人才培养中,最重要的一环便是轮岗。

  阿里鼓励员工轮岗

  在阿里巴巴的管理体系中,对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系,即30%是最有潜力的,60%是潜力一般的,10%是没有潜力的。

  每位主管都要给自己的下属打分,并根据361原则对员工素质进行强制排序,这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点,他们强调的是管理者的责任,就是让主管不断地关注下属。

  阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗,这就意味着,一位员工的能力并不是一位主管说了算,而是多位主管共同评价的结果,这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的,主管可以每天对其员工进行评价,甚至可以记录下具体事件,而每换一次主管就会获得一次评价。

  每年,阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工,这个比例是有严格讲究的。一个企业的优秀员工,20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量,这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。

  同时,优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距,这个差距激励着60%的员工向前冲,整个人才体系形成一个逆流,不给不思进取的员工留下温床。此外,这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。

  相反地,一个企业一旦有15%的员工是负能量,那么这个企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在10%以内,适时地干掉5%最负能量的员工。

  在阿里巴巴的每个业务部门,都相应地设立了“政委”这个角色,“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。

  阿里巴巴将员工的能力评价分为三层,包括价值观、专业能力和流程能力。其中,价值观的审核占据了基础能力的75%,其次是流程能力的15%,以及专业能力的10%。

小结:

  一个好的激励计划,是以员工的需要为方向的。考核是追求公司要的,激励是满足员工要的。公司需要什么就考核什么,员工需要什么就激励什么。通过满足员工不同时期、不同阶段的个人诉求、需求,获得员工的认同与能量的给付,最终实现共同的目标。

当下很多中小微企业在企业管理激励的六大误区!

  误区一:盲目认为金钱激励可以解决一切问题

  在企业中,采用单纯性的金钱激励并不一定能收到很好的激励效果。

  例如,对于那些经常加班的技术员或经常出差的业务员而言,他们希望抽出更多的时间陪伴家人或自我放松。物质或金钱的需求只是员工多样化需求的一种类型,且对多数员工而言,这种需求并非是首要的。当金钱已经满足了个人的需求时,员工的内在需求就会更加的偏向自我价值的体现,这也符合马斯洛需求论的原理。

  误区二:认为企业战略和员工行为与激励无关

  企业激励计划制定的目的并非为了评估个人绩效,更深的目的在于激励员工产生良好的工作行为,让员工产出更高的绩效来。

  从大多数企业激励计划制定的现状来看,存在两个方面的认识误区:

  其一,认为激励计划首要考虑的因素是确保企业战略发展规划顺利实施,员工的需求应从属于企业发展宏观目标;

  其二,认为激励只是满足个人利益的一种有效手段,对企业员工的长远发展无实质性的影响。

误区三:激励方式过于单一

  目前很多企业谈到激励,老板们大多数的做法都是发奖金,这种做法非常的单一。从长远的角度看来,并不能形成一个多元化的激励系统,而且还会引起员工的利益主义。

误区四:激励强度和弹性度过低

  企业现行的一些激励模式,因力度小、弹性低而不能有效地激发人才的产出比,尤其是不能较好地凸显管理者的显性价值。

  目前,很多企业都意识到了一个积极性强的团队与无积极性的团队相比,能给企业带来的价值有多大。所以,很多企业都在开始学习激励的机制模式,摆脱传统的管控约束模式,让激励模式来管理人才、激励人才。

七分励,三分管,才能激发员工的潜能,让员工不断的创造价值。相反,如果七分管,三分励,员工就会觉得被看低、怀疑、不信任,士气也会被减弱。

  所以,厉害的老板一定都是分钱和激励的高手。

下面几种创新分配法,目前是我遇到最能体现员工和企业共赢的分配模式,在此跟大家一起分享! 为什么传统薪酬模式不具有激励性?我们看看传统薪酬都有哪些?

  传统分配方式

1.固定分配法:这就是传统的固定工资,严格上来讲这并不符合分配原则,因为它刚性的,无论企业成果好坏,都是要固定支出的,它不具备激励性。

2.提成分配法:这种方式多用于销售、业务型岗位,提成分配法容易变成老板为员工打工,因为所有的员工都为了自己的业绩,要求企业增加营销资源、降低单价来达成自己的业绩提成目标,这种方式不够全面,适用岗位也相对单一,适合刚创业的时候可以使用。

  3.分红分配法:很多企业因为月度没有方法做宽带薪酬,无法激励员工努力工作,就采用了简单的年度分红法,也就是当企业每年有利润的时候按照一定比例分配给相关岗位的管理者,这种方式有两个弊端:

  (1)激励周期过长;

  (2)激励面较窄,一般只分配到中高层管理者;

  以上3种都属于传统的分配模式,对于员工的激励力度都不够。好的薪酬分配方式应该实现2大功能:

  (1)共赢:就是员工工资在增长,企业工资费用率反而下降;

  (2)激励:员工能清晰知道如何涨工资,并且有多维度的涨薪渠道。

1 、绩效激励分配法:

  KSF薪酬全绩效模式,它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节,这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

  KSF是什么?

  KSF薪酬全绩效模式:

  (1)给管理者找出核心6-8个绩效价值指标;

  (2)在每一个指标上,找到对应的平衡点;

  (3)超出平衡点,再设计详细的分配规则。

  KSF薪酬全绩效分配模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

  我们要打破传统思维,用全新的薪酬模式来实现激励员工,企业和员工一起实现共赢!这个模式也有一个小小的局限性,它只适合中高层管理者、业务型员工,不适用二线基层员工,但已经是我目前见到最好的薪酬绩效模式。

2 、工作量分配法:

  目前PPV量化产值薪酬模式:

  是很多企业都在使用的模式,它打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式,完全以工作量来招人和支付工资,推动员工从被动工作到主动工作,极大地提升了企业的人效,快速帮助企业减人增效加薪。这种模式也有一个小小的局限性,就是它只适用于二线基层员工。

  我们的设置的这个工作量分配机制就是要让留下来的人干更多的活,但会拿到更高的工资,真正实现:3个人干5个人的活拿4个人的工资。

  财务PPV设计

3 、合伙人分配法:

  这是在近3年来特别火的一个词,有人说未来的企业不是人才的竞争,也是合伙人模式的竞争。合伙人分配激励基本上都是以年度分配为导向,它更多是以留住人才和激励人才为主。

  那企业怎样搭建更好的合伙人年度分配机制、以实现稳健经营和持续盈利?

  与股权激励相比,合伙人模式有何独特的价值?

  因为制约中小民营企业实现股权激励的主要障碍:

  一、坐享其成:员工投钱入股后,躺在股权上不努力怎么办?

  二、失控风险:股权分散后,决策权受到挑战和质疑怎么办?

  三、诚信风险:员工质疑公司的利润报表,影响到相互的信任,怎么办?

  四、市场风险:完全公开财务报表存在极大的市场风险,怎么办?

  五、税务风险:不用说,你也知道怎么办!

  说案例的时候,往往都在谈大型企业,但事实上,中小企业更需要优秀的同事、有潜力的员工来为发展添加动力。

  这些核心人才未来将会以合伙人的身份真正主导自己的事业与未来,而一个有战斗力的团队,是所有企业发展的必备基础。所以合伙人制不仅属于那些有钱的大公司,更属于创业公司,也最终将属于传统企业。

  我个人认为合伙人分配法它比股权分配法更适合中小微企业,解决很多股权激励的问题和困惑,详见下图:

  分红奖励的基础通常可以分为三种类型:全量、存量、增量。全量即所有的利润,存量即是全量减去增量,增量即超出过去基值或共识标准以上的利润。

合伙人模式落地操作步骤?

  定量:确定参与持股载体,或者参与人的个人持股数量,老板要确定拿出多少虚拟股份和员工分享?

  定人:确定哪些人可以参与合伙人计划?一般合伙人模式,公司60%-80%的人都可以参与。

  定份:确定持股载体和计划参与人的认购价格。

  定时:确定合伙人时间节点,何时开始,合适可以退出?

  定条件:什么人可以参与?或者达到什么样的条件的人可以参与?

  定权力:合伙人拥有哪些特权?

  定稿:合伙人签署合同协议。

  公司股东分享的是全量。而非股东的分红,我认为增量收益权是最有激励价值的分享模式。主要原因如下:

  对于基值,就象杠杆一样可以灵活调整,只要老板与员工以数据为基础、以预算为核心,形成共识即可。例如,公司去年盈利1000万,如果预算明年的市场还不错,就以1000万为基值,如果不太理想,可以适当调低这个基值,如果大幅增长,也可以稍微调高基值。简单来说,企业可以根据市场走势、经营趋势,适当地调高、维持或调低这个杠杆,从而构建平衡共赢与合理分配的激励机制。

  基值具有非常重要的意义,一方面防范员工的坐享其成,一方面可以合理定位员工的激励力度。这个基值具有加减杠杆的重要价值。

  增量收益的力度可以人为调整,具有更强的激励性。通常拿出增量净利的30%-50%(前面的案例中,老板只拿出全量的20%),这个力度在某种程度上而言,力度还会大于常规的干股分红。

  由于增量是基于上年,所以可以每年做出新的定位。一步步推动企业向上发展、获取更多的利润。

4、积分式——精神激励、及时认可,即时激励。适合基层员工。

  解决了薪酬的问题,我们要解决员工的精神认可,让员工在欣赏和认可的环境下工作。

  很多时候,往往是员工做了优秀的事情,突出的事情,无人欣赏,无人认可。积分就可以解决这个问题。

  积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充,能以极低的成本,激励员工,让员工不仅明确工作的方向,还会主动承担更多的责任,不再为钱斤斤计较。举个栗子:当员工迟到了,不扣钱,扣分。做了好人好事,不奖钱,奖券。

  积分的核心价值:

  用分值量化员工的变现,清晰记录与展现员工的贡献

  不直接奖钱,却比钱更有意义,比传统评分方式更客观具体

  员工普遍认同,不反感,容易落地

  将欣赏、快乐、激励、福利融为一体,创造属于员工的快乐文化,让员工关系更加融洽

  员工离职,往往是不得已的结果,得不到想要的,只能无奈走掉。

  员工钱给够,做得开心,在公司还有一份事业,我相信很少人员工还会冒着巨大的风险去创业。

  老板只要把合伙人,KSF,PPV,积分式四大模式做好了,机制做好了,企业可以自动运转,老板也可以得以解放。

总结:

  1、七分励三分管:对员工要少做减法,多做加法;

  2、分钱比考核重要:没有利益的驱动就没有思维的统一;

  3、做增量分配:找到和员工共赢分配的平衡点,平衡点以上就是分钱;

  4、方法转换:把“考核指标”转化为“激励指标”,把“打分方式”转化为直接“奖励或少发”


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