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总结报告

煤炭企业人力资源管理的人本管理运用

2018-02-26 发布人:ken

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煤炭企业人力资源管理的人本管理运用

摘要:将煤炭企业的员工按职能划分为三个不同的类型,分析了各个类型员工的特点和需求,用人本管理中尊重员工、关心员工、以员工的全面发展为前提的思想,从煤炭企业的人力资源规划、绩效考核与激励、培训开发、企业文化等方面,为各个类型的员工提供更适合各自发展的管理制度和环境氛围,进一步提高煤炭企业的人力资源管理水平。

关键词:人本管理;人力资源;煤炭企业

0引言

我国煤炭行业仍处于寒冬期,煤炭价格下降、产能过剩等造成煤炭企业经营出现困难,煤炭企业之间的竞争形势更加严峻[1]。另一方面,国家发改委、国家能源局发布的《煤炭工业发展“十三五”规划》提出,煤炭治理体系和治理能力实现现代化,基本建成集约、安全、高效、绿色的现代煤炭工业体系[2]。煤炭企业要着眼于长远发展,提升管理水平,加强科技创新,增强核心竞争力,才能在煤炭行业不断深化的改革中立于不败之地。人才是科技创新的源泉,不断开发人力资源,企业才能获得持久的创新能力。“地面机关部门冗员严重,生产辅助部门超员超编,采掘一线部门缺员且流动频繁”[3],煤炭企业人力资源现状,注重人才发展和企业共同发展的人本管理,成为煤炭企业提高人力资源管理水平和企业竞争力的必要途径。

1人本管理的概念和内涵

1.1人本管理的概念

人本即以人为本,把人作为万事万物的开端和落脚点,以实现人的全面发展为最终目标。在企业的管理中,人本是一种经营者或者管理者的领导方式或者理念。有别于一般的人力资源管理,人本管理不是将人作为一种简单的劳动力或者成本,进行资源整合和配置,以实现企业效益最大化,而是把“人”以及人的能动性作为管理活动的核心和最重要的资源。在管理中更重视人的需求和发展,更尊重员工的个人价值,运用合理的方式方法,来调动他们的主动性、积极性、创造性,激发他们的潜能,促使个人更好地参与到企业的发展过程,以达到个人与企业共同发展的目的。

1.2人本管理的内涵

人本管理在企业人力资源管理中的基本思想,即企业的人力资源管理要以人的全面发展为核心。企业要把人的发展放在企业发展的前面。首先,把人作为管理的对象,就要注意到人与物质的区别,因为人具有与周围环境和事物相互作用的能动性,良好的环境可以促进人的发展,从而带动企业发展,反之则阻碍企业发展。其次,员工个人的目标与企业的目标不是对立的,相反,两者是可以协调的,企业为员工创造一个学习氛围的组织,则可以让员工在实现企业的目标同时也实现自己的目标。最后,在人力资源管理的过程中,企业要了解员工的需求,让员工目标融合于企业目标中,让企业目标更能体现员工利益。

2煤炭企业人力资源管理现状

2.1人力整体素质偏低,与机械化、现代化生产要求不符

煤炭企业中生产一线工人占企业员工总数的大部分,而这些采掘一线的生产工人中,固定员工比例越来越少,绝大部分来源于农民工,他们中多数文化学历水平不高。随着煤炭企业规模的集约和扩大,机械化、信息化程度也将越来越高,一线生产工人单纯的体力劳动已经不能适应煤炭企业现代化的生产发展。即使经验丰富的老技工受限于知识水平和学习能力,也对新型设备及技术无法完全掌握,这在很大程度上影响了煤炭企业的经济增长和长远发展。

2.2人力资源规划不够长远,人力资源配置不合理

多数煤炭企业对于人力资源管理的重视程度和开发投入不够,没有长远、整体的人力资源规划,“企业人员供给总量增长速度超过实际需求增长速度,出现了隐性失业情况与人浮于事现象”[5],造成大量优秀的人才流失,而积余的平庸人员不仅不能为企业增加效益,反而影响企业发展。煤炭企业是劳动力密集的企业,虽然劳动力众多,却存在人力资源配置及人才结构不合理的现象。例如,井上生产生活辅助部门员工人数众多,超员超编情况严重,而井下一线采掘工人紧缺,其中技术熟练的工人更是凤毛麟角,井上井下员工数比例极其不协调。在煤炭企业中,员工的整体受教育水平并不高,因此,技术熟练并且有一定学历的技术人员,往往因得到提拔而脱离生产一线,无形中增加了煤炭企业安全生产的风险。现在的煤炭企业正在向“以煤炭为主,兼营发电、焦化、建筑、商贸、运输等多种非煤产品的综合性企业”转变[3]。这让煤炭企业人才结构的短板愈加凸显,有些企业为了应急,招聘高校毕业生,或者开展职工培训,收效都不尽如人意,高校毕业生缺乏工作经验,无法胜任专业性很强的工作,而企业内部培训由于时间限制以及培训内容系统性差,缺乏实际操作锻炼,效果甚微。

2.3人文关怀不足,缺乏合理的绩效考核工作

煤炭企业在经营困难的时候,往往只注重如何提高企业效益,缺乏对员工的关心尊重,很多煤炭企业只是片面的认为员工的身体健康、做到按时体检就是人文关怀,而没有认识到员工对企业继续生存发展的重要意义。真正的人文关怀不是只有物质的关怀,更需要在实际行动中对员工嘘寒问暖、雪中送炭,了解他们的心理需求和情感变化,及时帮助他们渡过难关。煤炭企业人文关怀不足还体现在考核激励工作这一环节上。很多煤炭企业在考核工作中,很难做到公平、公正,激励机制也存在各种各样的欠缺。随着经济发展,煤炭企业普遍的工资水平有所增长,但是员工并没有因这一正激励而提高工作的积极性。

3煤炭企业人员分类及特点

要准确的运用人本管理实现煤炭企业人力资源管理水平的提升,首先就要清楚了解煤炭企业的员工分类及特点。煤炭企业员工可按照部门职能或者人员职能来分类,为了便于分析各个类型员工的特点,本文采用人员职能的方法对员工进行分类。按人员职能可粗分为操作工人、核心专业技术人员和管理人员三类[4]。

3.1操作工人特点分析

我国煤炭企业的一线操作工人主要由长期合同工和农民工组成。农民工成为操作工人主力军主要有两点原因:一是我国农民收入相对较低,其现实需求仍处于生存需要和安全需要的水平。二是煤炭企业对多数井下操作员工的学历要求并不高,同时井下工作环境恶劣,工作强度大、时间长,农民工良好的身体素质和对环境较强的适应及忍耐能力,使得他们成为煤炭企业一线操作工人的合适人选。一线的生产工人作为煤炭企业的主力军,他们需要有熟练的技术和完备的知识储备,同时要有很强的心理和生理素质。他们也是人员流动频繁的群体,其原因主要和企业的福利待遇、发展前景以及工人自身因素密切相关。

3.2核心专业技术人员特点分析

煤炭行业是一个专业技术要求较高的行业,瓦斯检测、通风、掘进等诸多环节都要求技术人员有很强的专业性。而煤炭企业专业技术人才十分缺乏,没有强有力的技术支撑,也是造成煤矿安全生产事故多发的一个重要原因。煤炭企业的核心专业技术人员来源于外部招聘和从操作工人中跨类选拔两个渠道。两者各有特色,前一种技术攻关能力较强,后一种对于遇到的实际问题更容易上手。不同于基层的生产工人,核心专业技术人员对尊重的需要和自我实现的需要相对大,成就动机强,有创新的愿望,希望获得技术领域突破的满足感,注重自我价值的实现,希望得到社会的认可。同时,他们最关心企业的竞争环境是否公平公正,而不在乎企业的管理政策如何。

3.3管理人员特点

煤炭企业的管理人员主要由核心技术人员层层选拔或者外部招聘而来,他们多数有一线生产工作经验,主要为井下工作经验。作为管理层,他们有强烈的集体意识和责任感,具有一定的应变能力和协调能力,善于解决矛盾,能够很好的解决各种纠纷。他们更多需要的是企业员工的拥护和社会的认可,追求更多行使权力的空间,挑战自我的价值,来实现企业的经济利益增长。

4以人本管理提升煤炭企业人力资源管理水平

煤炭企业在人力资源管理中,要时刻牢记人本的理念,把尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造作为企业一切工作的出发点,努力从制度规划、考核激励、培训开发、企业文化等方面入手,建立吸引人才、培养人才、留住人才的管理机制,创造有利于人才发展的环境氛围。

4.1制定科学的人力资源规划

在人力资源规划中人本的思想体现在,企业的发展和员工的个人发展不是对立的,而是相辅相成,员工的个人发展要放在企业的发展前面。但是如果只考虑其中之一,不会达到事半功倍的效果,只会一损俱损。如果只考虑企业的发展需要,而忽视了员工的发展,则会有损企业发展目标的达成[6]。利用人本管理,制定优秀的人力资源规划,需要让企业和员工共同发展,企业和员工的长期利益都得到保证。科学的人力资源规划需要根据对企业短期、长期发展的预判,将企业的目标转化到人力资源的管理中,例如,对企业人力资源的招聘、培训、配置、升迁等计划,实现人力资源的科学合理利用。

4.2建立切实有效的绩效管理模式和激励机制

人本管理的一个基本原则就是尊重人的需求。因此,在绩效考核和激励机制方面,煤炭企业应根据不同的类型的员工,完善绩效考核,实施不同类别的激励。对员工的绩效考核必须坚持公开、公正,根据客观实际,针对管理人员,其绩效考核结果应该直接体现在兑现报酬上;对操作员工和技术人员,要实行简单实用、覆盖全面的考核方式,依据考核结果采取更多的激励或者惩罚。这样避免现有煤炭企业绩效考核定性、定量、权重等诸多不明确因素的影响,从而提高员工的积极性,保护员工的个人利益,同时也让员工更愿意参与到企业目标的实现中。在激励方面,根据不同类型的人员,激励侧重也应有所不同。对中高层管理人员,主要是给予他们施展才能的机会和空间,同时可以利用长期激励,如股权、期权等,更多以精神激励来满足他们对社会认可和实现自我价值的需求;对基层管理人员或者核心技术人员,优厚的报酬和福利是基础,多尊重他们的意见和建议,建立良好的沟通机制,精神激励与物质激励相结合,以满足其对尊重、认可和实现自我价值的需求;而对一线操作工人,物质激励的效果最为显著,以薪金和奖励为主,来满足他们对提高物质水平,改善生活质量的需求。

4.3加强人力资源培训和开发

在人力资源培训和开发中,更要体现“以人为本”,必须以满足员工和企业实际需要出发,不能任由培训管理人员闭门造车、主观决定。在煤炭企业中,各个类别的员工教育背景和岗位要求不同,他们在培训中的需求也各不相同。在培训之前,企业人力资源管理人员要深入生产和工作中,进行深入的调查,同时要与员工进行沟通,充分了解他们的现实需求和未来发展的需要。在培训内容的设计上,也要以能够挖掘员工潜能为主,采取互动式、开放式、研讨式、启发式等灵活的方式,这样才能有助于提升培训与开发对象“学习理论、重视实践、学以致用”的自我学习能力[7]。对操作员工和技术人员,培训与开发课程的教学方法就应突出实操性;对管理人员,培训与开发课程的教学方法则应突出分析、思考的特性等。

4.4建设以人为本的企业文化

企业文化经常被忽视,但是它的作用却不容小觑,企业文化可以帮助企业树立良好的企业形象。一个良好的企业形象是企业的软实力,也是企业市场竞争力的重要因素,更是一个企业吸引人才的至关重要的因素[8]。煤炭企业文化建设主要拘泥于传统的文体活动上,只有形式的口号,而没有真正在员工的价值理念中扎根,也不能增强员工对企业的归属感和共同实现企业目标的工作积极性。究其原因,主要是其企业文化没有真正体现个人的意愿,没有把个人目标和企业目标相结合。因此,煤炭企业要建立一个以人为本的企业文化,首先应把人的因素摆在企业管理的突出位置,围绕“实实在在为职工谋福利、发展依靠职工、发展为了职工”的理念,建设企业文化,不仅注重维护员工的物质利益,也要关注员工的个人发展,更要体现出应有的人文关怀,满足员工对安全感、认同感、被尊重感的需求。其次,吸引员工参与企业文化的民主管理,一定要及时同员工进行有效沟通,开展合理化建议和自主管理活动等形式,增强员工的士气,加强企业凝聚力。最后,在企业内部创造和谐的工作环境,为职工建立“快乐工作”的环境,充分发挥各自的聪明才智,为企业创造出更高的业绩。

参考文献:

[1]王开刚.煤炭低迷背景下煤炭企业人力资源管理现状的研究[J].化工管理,2016(11):113-114.

[2]国家发展改革委,国家能源局.《煤炭工业发展“十三五”规划》发改能源[2016]2714号[EB/OL].(2016-12-22)[2017-11-18]

[3]王翠,王传旭,王佰顺.煤炭企业人力资源管理探析[J].山东煤炭科技,2008(1):157-158.

[4]梁顺霞.煤炭企业人力资源测评问题研究[D].北京:中国矿业大学(北京),2011.

[5]聂金良.大型煤炭企业人力资源管理制度完善与创新研究[J].中国煤炭,2012(38):39-41.

[6]李丽,曹炜.浅谈煤炭企业人力资源开发[J].沿海企业与科技,2008(3):102-104.

[7]贺冬怡.基于以人为本视角的人力资源培训与开发[J].人力资源,2017(3):168-169.

[8]何玉荣.煤炭企业人力资源管理存在的问题及对策[J].中国煤炭,2010(36):51-53.

作者:韩李萍 单位:国家能源集团神东煤炭集团


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